Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи, і все встигати? | Бізнес Майстерня

Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи, і все встигати?

Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи, і все встигати?

Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи і все встигати?
Бажаєте працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи і все встигати? Герой розповіді - мій колишній керівник справляється з завданнями за лічені години завдяки своїм... «лінощам».

На противагу порадам від підприємців та розмовам про трудоголиків пролунає моя розповідь про одного «ледачого» менеджера. Звуть його Григорій, він регіональний менеджер успішної FMCG компанії. Оповідає сам керівник. «Як ви думаєте, можливо, я став ледачим? - Починає свою розповідь Григорій. - Мене турбує, що з роками я стаю все ледачіше і ледачіше. І навіть байдужим, чи що! Наприклад, я не так емоційно і бурхливо став реагувати на все, що відбувається навколо. Та ніби нічого й не відбувається такого, що вивело б мене з себе. Не підвищую голос на співробітників, не переживаю через дрібниці. Заспокоївся я, чи що? Але ж за межами офісу я гарячий, енергійний хлопець! Раніше, коли я вранці виїжджав на роботу, то вже по дорозі в офіс в своєму автомобілі занурювався в проблеми майбутнього дня і починав всім підряд телефонувати і давати доручення. Зараз я не поспішаючи прокидаюся, із задоволенням снідаю з дружиною і дітьми, встигаю поспілкуватися з кожним, потім їду на автомобілі до офісу, слухаючи в авто улюблену радіостанцію. Коли я спокійно входжу в офіс, буває, що до мене відразу всі збігаються з якимись проблемами і терміновими справами. Але замість того, щоб, як раніше, кидатися відразу ж їх всі вирішувати, я ліниво починаю міркувати: хто б вирішив всі ці завдання замість мене? Близько двох години йде на те, щоб підібрати потрібних працівників для кожного завдання, викликати їх до себе, з кожним переговорити, поставити перед людьми конкретні цілі. Іноді мені доводиться навчати персонал, так як деякі з обраних мною виконавців не відразу розуміють, як підступитися до наміченого або не вміють запам'ятовувати та структурувати великі обсяги інформації. Я інструктую їх, як слід вирішити ту чи іншу справу.

Накидав всі завдання, як правило, близько другої години дня я вже вільний! Насправді я можу піти додому, але йду в ресторан. Раніше я поспіхом забігав в кафе, замовляв собі бізнес-ланч - не з економії грошей, а просто шкодував час на їжу, їв, що дадуть, і майже бігом повертався в офіс, відразу ж беручись за справи. Тепер же я їм, не поспішаючи, і бізнес-ланчі більше не замовляю. Адже навіть якщо я витрачу на обід півтори години, в офісі нічого страшного під час моєї відсутності не трапиться. Там сидять мої заступники, відповідальні люди. Знайдеться, кому вирішити питання!

Після обіду я повертаюся в офіс. З'ясовую, хто і що вже встиг зробити з того, що я доручив. Перевіряю виконання раніше поставлених завдань і знову викликаю людей, спілкуюся, знайомлюся зі звітністю. Годині о п'ятій я абсолютно вільний! Одне тільки мене насторожує і лякає: що зі мною буде, коли я навчуся все робити за три-чотири години? І куди мені подіти стільки вільного часу? А раптом я навчуся керувати швидше? Куди я йду? В яку безодню ліні я падаю? Що зі мною стане, якщо я і далі буду продовжувати так байдикувати »?

Настільки дивовижний монолог менеджера топ-рівня великої FMCG компанії призводить в розгубленість. Якщо придивитися до оповідача, то він дійсно виглядає щасливішим за багатьох і багатьох людей. Він спокійний і впевнений у собі. Розповідь свою вів з легкою іронією і часткою самокритики. У нього рівний, відмінний настрій. Він багато жартує і легко створює приємну атмосферу свободи і легкості спілкування. Компанія, якою він керує, зараз процвітає. Найближче його оточення теж виглядає задоволеним. В очах заступників Григорія світиться вогник, відчувається залученість в роботу, ініціативність, інтерес до справи. Тобто, всі ознаки клієнтоорієнтованої компанії, принципів відкритого мислення або холакратії. Вони розповідають про свою компанію тільки хороше, ні разу ні в чому не відгукнулися негативно про свого керманича, не критикували порядки в їх організації, що, чесно кажучи, трапляється рідко. Найчастіше керівники середньої або малої ланки чи персонал скаржаться на вище керівництво, незадоволені тими чи іншими їх рішеннями, займають співчуваючу персоналу позицію і переживають про те, що їм доводиться впроваджувати непопулярні рішення, в результативність яких вони не вірять.

Мені дуже сподобалися і підлеглі цього «господаря життя» - як виявилося, самі заступники і лінійні керівники цього «ледачого менеджера» ні словом, ні справою не засуджували лінощі свого начальника! А мені, імпонував хід думок цього топ-менеджера. Наскільки я встиг його дізнатися, Григорій дуже діяльна людина. І подальший аналіз його ділової поведінки підтвердив мої здогади про те, що йому «лінь» приймати лише рішення, що входять в сферу компетенцій інших людей - низових керівників його зони відповідальності! Ось конкретний приклад з практики його управління, який став мені відомий з розповіді його підлеглих.

businesmen-men

Після обіду я повертаюся в офіс. З'ясовую, хто і що вже встиг зробити з того, що я доручив. Перевіряю виконання раніше поставлених завдань і знову викликаю людей, спілкуюся, знайомлюся зі звітністю

Як і в будь-якому бізнесі, тут теж не обходиться без проблем. Про методи керівництва Григорія його підлеглі розповіли мені такий випадок. Якось керівник одного з відділів компанії зайшов до генерального директора зі скаргою на свого колегу, завідувача іншим відділом. Що зробив з ними «ледачий» бос? Йому ліньки вирішувати проблеми такого роду, особливо що виникли між відділами всередині компанії. «Ці начальники не можуть врегулювати конфлікт, який трапився з їх же вини. Навіщо тоді я їх найняв? »- Замислюється, почувши про конфлікт, Григорій. Звичайно, він міг би їм ліниво кинути: «Ви мені не потрібні. Пишіть заяви про звільнення. Від вас одні проблеми ». Але Григорій, ледачий в діях, не ледачий в роздумах. Він думає про наслідки своїх дій перш, ніж їх зробити. І, як виявилося, він не авторитарний лідер. Тому, коли до нього в кабінет зайшов керівник відділу зі скаргою на іншого, директор спочатку вчинив так само, як вчинив би на його місці «трудоголік»: він викликав до себе начальника другого відділу. А ось далі справа набула зовсім інший оборот.

У присутності двох начальників Григорій відсторонюється в кріслі і каже: «Мужики, вирішуйте ваші проблеми зараз, при мені, в моєму кабінеті, якщо маєте потребу в няньці». Відразу після цих слів обидва керівники встали і пішли до виходу. Але не так сталось, як бажалось. Генеральний директор ліниво просить їх, перш ніж вони вийдуть: «Вирішіть ваші проблеми негайно, тобто сьогодні. І принесіть мені в письмовому вигляді алгоритм вирішення конфліктів подібного роду між вашими відділами на майбутнє. Назвіть цей документ, наприклад, «Положенням про ресурсні конфлікти і інформаційни поток між відділами». Надсилайте документи секретарю не пізніше середи, домовилися? »Керівники мовчки кивнули і вийшли.

У середу на столі керманича лежав документ під назвою «Положення про врегулювання ресурсних конфліктів і інформаційних потоків між складом і відділом продажів». А перед тим весь офіс чув, як два начальника весь вечір щось з'ясовували на підвищених тонах, вони просиділи в офісі до півночі, однак прийшли до компромісу і накидали чорновий проект типового документа. Набирати його на комп'ютері вони не стали (теж ліниві або просто видихнулися), а рано вранці попросили секретаря надрукувати те, що вони накидали на листочках, тобто делегували цю задачу секретарю, пообіцявши подарувати їй шоколадку.

Оскільки вони не були впевнені в правильності формулювання окремих статей документа, вони також звернулися за допомогою до директора по персоналу, попросивши її привести видрукуваний секретарем документ в правильний вид, в формат якого-небудь «Положення». «Тим більше, - додали вони, - ти професіонал в цій області, блискуче знаєш документообіг - ти точно зможеш нам допомогти»! Як не допомогти двом красивим чоловікам, які, до того ж, високо оцінили її професіоналізм? Директору з персоналу сподобався і комплімент, і сам мотив, заради якого вона і без шоколадки погодилася б їм допомогти, мало того - в ході виконання цієї роботи вона так зацікавилася їх ініціативою, що із задоволенням взяла участь в доопрацюванні документа, а на його базі попутно почала створювати схожі документи для інших відділів.

Так, Григорій, сам про те не відаючи, підключив до вирішення одного завдання чотирьох осіб. Всі вони спрацювали як одна команда, а ознака команди - злагоджена організована робота всіх учасників. Двоє учасників попрацювали над завданням генерального директора, по ходу вирішивши всі свої конфлікти, причому раз і назавжди. Затримавшись в офісі до ночі, на ранок вони відчули щось на зразок почуття ліктя (або товариства). Такого прогресу в їх ділових комунікаціях навіть сам генеральний директор не зміг би домогтися, позбав він їх можливості попрацювати разом. Рутинне завдання з комп'ютерного набору своїх заміток ці двоє делегували секретарю за шоколадку. Похваливши, залучили до проекту директора з персоналу в якості експерта, що має аналогічний досвід. В процесі виконання цього завдання керівники двох відділів не тільки помирилися, а й згуртувалися. Раптом... їм стало цікаво працювати в цій компанії! Директор з персоналу так захопилася доопрацюванням Положення, що вийшла з подібною ініціативою до керівників інших відділів і попросила їх теж включитися і придумати схожі Положення, що регулюють комунікації між іншими структурними підрозділами, де до цього виникали ті чи інші конфлікти. На це їй знадобився дозвіл генерального, і вона отримала його негайно.

  • було вирішено затяжний конфлікт між керівниками двох відділів;
  • згуртувалася команда керівників середньої ланки;
  • розроблено важливий документ, який регламентує правила вирішення ресурсних конфліктів і інформаційних потоків між стратегічно важливими відділами;
  • розроблено кілька аналогічних документів, що знімають проблеми між іншими підрозділами компанії;
  • впровадження документів спричинило за собою корекцію посадових інструкцій лінійних керівників, що і було зроблено.

Коли документи принесли на підпис, Григорій лише глянув (швидше за все, глибоко ознайомився, але цього ми з вами ніколи не дізнаємося) - адже він довіряв професіоналізму своїх співробітників! Він знайшов деякі недоліки, але оскільки, як завжди, - йому було лінь самому їх виправляти, - він викликав розробників, а також інших учасників проекту, похвалив їх за роботу і виявлену ініціативу, поділився з ними своїми міркуваннями і доручив внести якісь поправки . Керівникам теж було лінь вносити їх самостійно, тому вони надиктували їх секретарю. До речі, та теж потрапила на «роздачу пряників», - керманич викликав її до себе і похвалив за допомогу, яку вона надала його підлеглим, після чого та з задоволенням доробила документ. Потім генеральний директор ліниво надиктував їй наказ про затвердження всіх цих положень (сам би він ні за що не став друкувати проект наказу на своєму комп'ютері, як це зробили б багато «трудоголиків» на його місці).

Нарешті, секретарка повісила наказ на дошку оголошень. І що цікаво - нікого в цій компанії їм не довелося вмовляти або переконувати виконувати цей наказ і дотримуватися ці нові бізнес процеси, оскільки наказ лише констатував в письмовому вигляді факт впровадження в компанії роботи цілої команди професійних керівників. Всі учасники цього бізнес процесу були задоволені собою, люди ходили і дивилися на цей наказ. І пишалися тим, що в ньому не забули оголосити усну подяку всім розробникам, згадали прізвища керівників, які взяли участь у проекті, і навіть відзначили добрим словом секретарку.

Що ж, час підбивати підсумки. Лінивий у них начальник, і чи дійсно він вважає, що це не панська справа - розбиратися в таких дрібницях? Або ці два керівника відділів - а як ми бачимо з прикладу, не тільки вони, - виявилися здатні вирішити свої проблеми самі, варто було їм тільки довірити це? Так чи інакше, але факт залишається фактом - всі члени команди цього проекту отримали необхідну для вирішення питання мотивацію, а також повноваження, інакше їхню ініціативу не було б так підтримано на всіх рівнях.

Співробітники взяли на себе відповідальність, знайшли час (ніхто не змушував їх залишатися після роботи), знайшли ресурси (нематеріальні зацікавили підлеглих і колегу-експерта). І таким способом внесли свій внесок в розвиток компанії на багато років вперед. Тепер всі, хто прийде працювати в компанію після них, будуть користуватися цими документами, хоча в компанії вже навряд чи знайдуться люди більш затребувані, ніж вони, що здобули неповторний і новий для себе досвід розробки документів, а також прекрасний навик вирішення конфліктів.

Так під час виконання завдання, делегованого їм їх керівником, співробітники підвищили свій рівень підготовки, завоювали авторитет в компанії і, як не дивно це прозвучить, підвищили свій рівень лояльності. Адже коли вам довіряють, ви стаєте лояльними! І в цій компанії всі давно знають, що генеральний директор не буде ні за кого працювати. Він цих людей найняв і платить їм за функціонал, виконувати який не заважає.

А ви могли б похвастатися такою формою управлінської «ліні», яка рухає гори, розвиває і мотивує персонал?

Фото: google.com
назад
далі