2016 | Бізнес Майстерня

2016

Як створити конкурентну перевагу

Ціновий капкан
Керівникам варто усвідомити - якщо не навчитися керувати обслуговуванням клієнтів, то можна опинитися в такій ситуації, коли і бізнесом керувати не буде потреби.

Ви помітили, вакансія «фахівець з сервісу» стала дуже затребуваною на ринку праці? Ті, хто, так чи інакше, прийшов до висновку, що саме в сервісному полі варто будувати свою конкурентну перевагу - вже знаходяться на кілька кроків попереду, ніж їх менш спритні конкуренти. Але чи сформовано чітке уявлення про те, що ж таке сервіс? Чи є розуміння, як ним управляти? Що криється за широким поняттям «Сервіс» і що таке сервіс-менеджмент - в статті.

Поняття «сервіс-менеджмент» увійшло у нас в широкий діловий вжиток зовсім недавно. Чому ми говоримо «в широкий вжиток»? Було б несправедливим сказати, що у нас, в Україні, ніхто не піднімав теми сервісного управління. Інша справа, що менеджмент і управління сервісом як усвідомлена необхідність, з'явилася пізніше.

Ми в Україні дійсно ростемо дуже швидко. Те, що на Заході перемелюється роками, ми з'їдаємо в один присід, благо що «їжа» поки в достатній кількості, знову ж звідти. Ще два з невеликим роки тому ми, впритул зайнявшись сервісом, витрачали досить багато ресурсів тільки на те, щоб переконувати менеджерів: тільки завдяки сервісу можна відбудуватися від конкурентів! Чітко згадується реакція спільників на статті Джона Шоула. Одна з них так і називалася - «Сервіс як конкурентна перевага». Загальний настрій був приблизно такий - нам до цих деталей як до Місяця, ми і на ціні проїдемо...

Скільки пройшло часу з тієї пори? Всього нічого. Тепер чи не кожна компанія, яка збирається дожити на ринку не «до завтра», а довше, вважає своїм обов'язком не нехтувати сервісом. Багато менеджерів говорять: «Ми хочемо дізнатися більше про сервіс, щоб мати можливість побудувати своє УТП в його полі» (ми, все частіше і частіше чуємо це на своїх семінарах). Деякі, хто і абревіатуру УТП не знає (зустрічаються, уявляєте?) - теж шукають способи утриматися на плаву, і знову ж таки за рахунок «чогось зробити з сервісом».

З курсу загальної анатомії кожен з нас уявляє, з чого складається людина. Ніхто не наважиться стверджувати, що людина - це та чи інша кістка, або тільки шкіра, наприклад. Так само стверджувати, що сервіс - це тільки доставка або ввічливість фронт-персоналу - невірно. Чи може звичайна людина дозволити собі розкіш не вникати в тонкощі будови свого організму? Напевне так. Десь не дуже погано, а десь і краще - але аутсорсинг з контролю над станом організму і усунення неполадок існує.

Чи може менеджер не замислюватися - з чого складається сервіс? Ні. Вчора - так, а сьогодні це вже ризик. Конкуренція загострилася практично на будь-якому ринку, а ринкова влада з рук виробника перейшла в руки клієнта і покупця. І вони, купуючи той чи інший матеріальний товар або послугу, оцінюють результат не тільки (і не стільки) за тим - чи сподобалося їм їхнє придбання. Скільки угод з купівлі-продажу чого небудь не відбулися взагалі - тільки через те, що з клієнтом просто обійшлися неправильно «на вході»! Робота з клієнтом, навіть коли він ще тільки збирається звернутися до вас за рішенням своєї проблеми - це теж сервіс.

Моделі сприйняття сервісу (тобто, його детальний опис) західними дослідниками опрацьовані, в результаті чого на ринку їх представлено досить багато. Найбільш відома модель - SERVQUAL, запропонована всесвітньо відомими експертами в області якості послуг Веларі Зейтамль і Леонардом Беррі. Вона вважається чи не найкращою, хоча не враховує багато досить істотних елементів. Тому, під час створення власної моделі сервісу необхідно розглянути кілька, щоб бути впевненим, що жоден з елементів сервісу не втрачений.

Але описова складова моделі - це далеко не все. Строго кажучи, моделлю вона стає лише після того, коли для кожного фактора і параметра визначено свою вагу. Та ж SERVQUAL пропонує розподіл ваг факторів і параметрів. Цілком зрозуміло, що ці цифри не можна застосовувати сьогодні як керівництво до дії ні на її батьківщині, ні тим більше у нас, оскільки вони відображають сприйняття сервісу західними споживачами в 1989 році. Тому зважувати чинники і параметри необхідно для кожної компанії індивідуально.

Цільова аудиторія
Сервіс починається з визначення власної ЦА - причому посегментно, по частках цих сегментів, інакше не можна...

Так з чого починається сервіс? З простої речі - з власної для кожної компанії моделі сервісу. Де кожен елемент не просто позначений, він ще і зважений. Для когось «чистота» цілих п'ять пунктів буде важити, а хтось і однієї десятої пункту не набере. Про те, що ця модель не тільки в офісі робиться, що треба і до цільової аудиторії звернутися, і говорити не варто. Ось тільки не всі свою ЦА можуть показати (не тому що приховують як комерційну таємницю, а просто вона досі не прописана). Так що сервіс починається з визначення власної ЦА - причому посегментно, по частках цих сегментів, інакше не можна...

То ж питання - просте:

  • Дано: об'єкт управління.
  • Найменування: сервіс.
  • Завдання: забезпечити процес управління.

І з цього місця, панове, у нас для вас погана новина. Поняття сервіс-менеджмент - є, визначення теж. Тільки виходить, що це не управління якимось блоком в організації, нехай і архіважливим, як продажі, наприклад. Виходить, що сервісний менеджмент - це філософія, підхід до ведення бізнесу в цілому.

Один із класиків (Карл Альбрехт) так і пише: «Сервісний менеджмент - це тотальний організаційний підхід, який робить якість сервісу, сприймається клієнтом, головною рушійною силою бізнес-діяльності». А книги, які не тільки по поличках би розклали, а й в систему зв'язали - їх-то і немає. «Клієнти на все життя» Карла Сюелла? Яскрава книга, цікава. Тільки вона - про конкретний досвід, який до свого бізнесу докласти - ще зуміти треба.

То що ж робити? Чекати, коли в них там хтось книжку напише? А зараз? Доки програмами лояльності розважатися, словами грати - клієнтоорієнтованість або кліентоцентричність - що модніше; розумні слова вимовляти, типу «кастомізація». Так, ще сперечатися можна - до хрипоти - правий клієнт? Так чи ні? Якщо так, то коли, якщо ні - то чому? Можна ще гроші витрачати - на програми лояльності, на тренінги для фронт-персоналу, та хіба мало на що, благо ринок консалтингу не дрімає...

А можна - і по-іншому. Як? Приблизно так. Усвідомити для початку, що якщо не управляти сервісом, то можна опинитися в ситуації, коли і бізнесом вже керувати не доведеться. І почати з розуміння, яким має бути твій сервіс, зробити свою модель сприйняття, під свій ринок, своїх клієнтів і оточення. Створення такої моделі - річ дуже корисна і з іншого боку: можна сто раз прослухати або прочитати тезу про те, що не тільки фронт-персонал відповідає за обслуговування і... продовжувати витрачати (витрачати, а не інвестувати - тому що даремно) гроші на навчання цього фронт-персоналу. Модель сервісу краще всяких слів ілюструє, що немає в компанії людини, яка б хоч трохи, але не відповідала б за сервіс, що якщо не знайдеться для співробітника хоч маленької, але зони відповідальності за сервіс, а значить і за прибуток, то зайвий він у компанії, і без нього впоратися можна.

А почавши - продовжити. Продовжити розробкою стандартів. Не тих, які в інтернеті, якщо місця знати, знайти можна, а своїх - заточених на свій сервіс і бізнес. Мета кожного стандарту в цьому випадку - забезпечувати максимальне виконання того чи іншого елемента.

Далі? Ні, не закінчити. Знову продовжити. Визначити, який підрозділ за який стандарт відповідає, і який співробітник в ньому конкретно. І не тільки визначити - хто відповідає, а ще й підрахувати - скільки компанія в гривнях втратить, якщо він погано за цей стандарт буде відповідати. Або заробить - хтось же і за хороше буде відповідати. Іншими словами, щоб стандарти виконувалися, шикуються матриці відповідальності кожного підрозділу компанії і кожного співробітника в цьому підрозділі за виконання того чи іншого стандарту.

Кожен елемент в моделі сприйняття сервісу, і кожен стандарт, має свою вагу і, відповідно, свою «ціну». Тобто, при контролі виконання стандартів, чітко видно розбіжності необхідного показника з фактичним і перенесення результату на недоотриманий прибуток або оборот. І тоді, якщо не повністю, то дуже значно, звужується коло проблем, пов'язаних і з мотивацією, і з навчанням і з рядом інших організаційних рішень.

Пам'ятаєте казку про слона? Коли кожен мудрець в темряві щось там своє намацав... Так і з сервісом. Час припинити його чіпати місцями. Час вже світло включити. І тоді все стане на свої місця - і лояльність, і клієнтоорієнтованість, вона ж - кліентоцентричність, і кожна гривня на навчання витрачений, «відіб'ється». Увімкніть світло, панове!

Фото: google.com Обробка: Prisma
Читати далі

Як вибратися з пастки цінової конкуренції

Ціноий капкан
Щоб гідно вийти з гри на зниження цін, важливо зробити відбудування від конкурентів з акцентом на нецінові переваги. Як це зробити?

Конкуренція - це «двигун прогресу». Конкуренція стимулює розвиток ринків. Конкуренція стимулює постійне вдосконалення якості продуктів і сервісу. Конкуренція, безумовно, річ корисна, коли вона конструктивна. Але іноді конкуренція вимотує компанії і ринки, перешкоджає якісному розвитку і особливо боляче б'є по малому і середньому бізнесу. Один з таких випадків - ринки з переважно ціновою конкуренцією. Коли визначальним фактором покупки є ціна або коли компанії просто не можуть запропонувати нічого більш привабливого. Найбільш часто цінова конкуренція переважає на ринках оптової торгівлі, ринках перекупників. Але також зустрічається і в роздрібній торгівлі, і в послугах b2b (для бізнесу), і в багатьох інших галузях.

Уявіть собі таку ситуацію. Ви виходите на ринок з амбітними планами і райдужними надіями щодо продажу ваших продуктів або послуг. І вас навіть не лякає те, що конкуренція на ринку висока. Для успішного виходу на ринок ви даєте ціну значно нижчу за середню по ринку на більшість свого асортименту, але так, щоб все ж отримати непоганий прибуток. Запускаєте рекламну кампанію. І все добре, продажі пішли.

Через якийсь час ви помічаєте, що конкуренти теж не дрімають і теж знизили ціну. І раптом потік клієнтів сповільнився. Ви знижуєте ціну ще трохи, а через якийсь час ще трохи слідом за конкурентами по ринку. І ось через нетривалий час ви вже балансуєте на межі рентабельності. Ваш бізнес задихається, але все ж працює в зовсім невеликий плюс, а може навіть і в нуль. Але ви не можете підняти ціну ні на гривню, оскільки тоді клієнти швидко перекинуться до конкурентів і працювати навіть в нуль вже буде неможливо. І ви з жахом думаєте про те, що на ринку знову можуть з'явитися ті, хто почне демпінгувати, намагаючись завоювати прихильність клієнтів і значну частку ринку. І про те, що хтось із конкурентів зможе краще вас оптимізувати витрати і скинути ще трохи з ціни. І тоді все. Шукай вітру в полі. А ще ви думаєте про те, що десь зробили фатальну помилку, і що з цим просто необхідно щось зробити. Потрібно змінити маркетингову стратегію і бізнес модель, потрібно якось вилазити з цієї пастки.

Так. Саме так і виглядає ситуація, коли демпінг призводить до жорсткої цінової конкуренції на ринку. Тому, перед тим, як дати знижку або провести акцію, подумайте двічі. Ці інструменти повинні використовуватися з розумом. І в якості постійного інструменту можуть використовуватися тільки в невеликій кількості бізнес-моделей з відповідною стратегією.

Отже, як же ж не потрапити в пастку цінової конкуренції? Як зробити попереджувальні заходи? І як вилізти з неї, якщо вже потрапили?

Єдиний можливий шлях - диференціація. Налаштування від конкурентів і акцент на нецінові переваги. Механіка процесу диференціації така: аналіз конкурентів, виділення ключових переваг, трендів, дослідження ринку, аналіз споживачів, коригування переваг, стратегія, впровадження, просування, аналіз. І далі по колу. Давайте розглянемо ці етапи детально.

Ретельний конкурентний аналіз

Якщо ви тільки виходите на ринок - ретельно проаналізуйте поточну ситуацію в галузі, ключові переваги і позиціонування конкурентів, а також обов'язково їх цінову політику. Якщо ви вже включилися в цінові перегони - проаналізуйте всі цінові сегменти, нецінові переваги ваших колег по ринку, пошукайте незайняті ніші. Провести бізнес аналіз в правильному напрямку допоможе відповідь на наступні питання:

  • Як позиціонує себе кожен гравець на ринку?
  • Які конкурентні переваги має кожен гравець на ринку?
  • Якої цінової стратегії дотримується кожен гравець на ринку?
  • Які помилки роблять ваші конкуренти? Що викликає невдоволення клієнтів?
  • Що крім хорошої ціни пропонують ваші конкуренти? Що ще можна запропонувати?
  • Які потреби клієнта не задовольняються зараз? За що клієнт буде готовий платити трохи більше? За що значно більше?
  • Яке місце мого бізнесу на цьому ринку? Чи влаштовує мене це? Що я хочу змінити?
  • Яке місце мій бізнес може зайняти на цьому ринку? Як звести до мінімуму конкуренцію, в тому числі і цінову?

Визначення нецінових конкурентних переваг

Дайте клієнтам більше. Дайте їм те, за що вони будуть готові платити. Що це буде, залежить від ринку і від ваших можливостей. Можливо, це буде першокласний сервіс і продавці з вічно хорошим настроєм. Можливо, швидке відвантаження зі складу без очікування. Можливо, гарантія безпеки і якості вашого продукту. Можливо, додаткова цінність, створювана інструментами брендингу та PR. Можливо, навіть, безкоштовні послуги. Або що ще.

Для подальшого тестування виділіть не менше десяти можливих ключових переваг на основі інформації, отриманої за результатами конкурентного аналізу

Вивчення споживачів

Кращий спосіб дізнатися, що потрібно клієнту - запитати у нього. Ви вже працюєте на ринку? Проведіть опитування серед тих, хто вже купує у вас. А також серед тих, хто все ніяк не зважиться. Ви тільки збираєтеся вийти на ринок? Проведення опитування потенційних клієнтів - це не тільки відмінний спосіб дізнатися про їх переваги і потреби, а й можливість зібрати базу для подальшої роботи, а може і знайти клієнтів ще до запуску проекту.

Щоб провести аналіз в правильному напрямку, зберіть інформацію про клієнтів, поставивши собі такі питання:

  • Що вони купують?
  • У кого вони купують?
  • Для чого вони купують?
  • Які фактори визначають їх вибір? Що особливо важливо для них?
  • Наскільки для них привабливі вибрані вами на попередньому етапі переваги?

На основі проведеного аналізу проранжуйте вибрані переваги за рівнем привабливості і важливості для клієнта, а також за ступенем простоти впровадження в вашому бізнесі. На основі такого ранжування виберіть не більше трьох ключових переваг.

Переваги Значимість для клієнта (1-10) Простота впровадження (1-10) Підсумковий рейтинг
Перевага 1 6 8 14
Перевага 2 4 6 10
Перевага ... ... ... ...

Вироблення стратегії дій

Тепер, коли у вас достатньо інформації і є список нецінових конкурентних переваг, час формувати свою стратегію. Визначте:

  • Що ви готові запропонувати клієнтові (які переваги) і за якою ціною?
  • Чим це відрізняється від того, що пропонують конкуренти?
  • Як ви повинні позиціонувати себе на ринку?
  • Який сегмент цільової аудиторії готовий платити більше за ці переваги? На кого ви повинні орієнтуватися?
  • Як розповісти їм про переваги і переконати їх?

На жаль, мало просто сказати про свої переваги, треба цьому ще й відповідати. Тому вибирайте тільки ті переваги, які вам дійсно під силу. На цьому етапі впровадьте усі нововведення в свій бізнес. І обов'язково, протестуйте роботу в нових умовах.

Якщо ви вже працюєте на ринку і включилися в цінову гонку, щоб вийти з неї - потрібні сталеві нерви. Потрібно приготуватися до того, що продажі просядуть на якийсь період. Вам буде потрібен час, щоб розповісти клієнтам про свої переваги, щоб переконати їх. На цьому етапі потрібно повністю зупинити свою участь в ціновій конкуренції і почати просувати новий образ і нові переваги. За максимально короткий період часу про ваші переваги повинні дізнатися якомога більше клієнтів. Використовуйте для цього весь арсенал інструментів реклами і PR.

Після того, як ви пожнете перші результати нецінової конкуренції, оцініть свою задоволеність ними і поверніться до етапу 1, рухайтеся далі за списком. Тільки етап кардинальної зміни стратегії замініть на її коригування. А вироблення кардинально нових ключових переваг - на вдосконалення існуючих. Після п'яти-семи таких кіл ви залишите конкурентів далеко позаду.

Якщо вам вдалося виділитися поміж конкурентів і вийти з цінової гонки, якісне зростання бізнесу і прибуток вам забезпечений. А найголовніше - стратегія нецінової конкуренції не призводить до глухого кута практично ніколи. Адже на відміну від зниження ціни, з яким рано чи пізно приходить кінець, удосконалювати сервіс, якість та інші нецінові переваги можна нескінченно.

Фото: google.com
Обробка: Prisma
Читати далі

Ринок послуг: що брендується, а що ні?

Невидимі продажі
Епоха брендів навчила нас, що торговельною маркою може володіти будь-який продукт або послуга. Сьогодні спробуємо спростувати цю думку. Брендинг по відношенню до ряду звичних речей непридатний в принципі. Але бажання «зачепитися» за увагу споживача змушує компанії діяти наперекір здоровому глузду.

Напевно, багато хто з нас з вами досить часто стикаються з питаннями щодо брендингу на ринку послуг. Зрозуміло, ці питання не можна назвати простими. Зазвичай вони пов'язані з тим, що стандартні рекомендації з брендингу і просування на ринку послуг - маркетинг послуг - або недостатньо ефективні або непрацездатні взагалі. Коли розглядаєш конкретний товар, який можна упакувати, потримати в руках, спробувати, то, як правило, процедури по просуванню досить ясні. Але якщо мова йде про інтернет-провайдера, наприклад? Тут в принципі вже немає і не може бути будь-якого брендингу. Спробуйте уявити собі споживача, який змінює провайдера не тому, що його не влаштовує співвідношення ціна\характеристики, а імідж. Це в принципі за межею здорового глузду. Треба постаратися не видавати бажане за дійсне, а поглянути на ситуацію тверезо.

При цьому ряд послуг все-таки є брендами, і навіть більше того - фактор бренду може бути вирішальним - ресторани, наприклад. Де проходить межа між тими послугами, які можна брендувати і тими, якими не можна? Ніхто не знає. Підприємцям немає часу думати, а брендологи швидше проковтнуть свій язик, ніж визнають, що їхній «брендинг» може десь не працювати і на доказ будуть демонструвати свій брендбук. А питання вкрай важливе, і відповідь на нього також допоможе зрозуміти: що, власне, робити, якщо раптом вам дісталося щось, що не можна брендувати. У цій статті ми спробуємо дати відповіді на ці, на наш погляд, дуже непрості, але важливі питання.

Товар, послуга, в чому різниця?

У світі прийнято розділяти товари і послуги за принципом «послуга не відчувається до моменту її надання». Але це односторонній погляд. Візьмемо те ж громадське харчування - проходячи повз McDonald's або Starbucks ви відчуваєте запах? Значить, послуга може відчуватися ще до її надання. Візьмемо телеком: ви відчуваєте інтернет або стільниковий зв'язок? Ні. Ви можете відчути вхідний дзвінок, але режим очікування не відчувається ніяк, однак послуга надається. Адже можливість бути на зв'язку - це теж частина послуги, дуже важлива при тому. Тож цей розподіл некоректний.

Взагалі, з точки зору логіки споживача, мотивації людини, різниці між товарами і послугами немає. І те й інше - об'єкти споживання, які вирішують ті чи інші проблеми споживача. Так як ринковий успіх впирається здебільшого в споживача, то в цьому аспекті і потрібно вивчати ситуацію. Але що робити, якщо різниці між товарами і послугами немає, як вирішити проблеми з брендуванням або НЕ-брендуванням тих чи інших об'єктів? Тут потрібно ситуацію розглядати в цілому і визначити: що взагалі піддається брендингу, які фактори сприяють виникненню брендів, а які навпаки заважають?

Бренд і не-бренд

Не сумніваємося, думка досить крамольна для тих, хто, не замислюючись, пропонує «брендувати» все, що завгодно - від рейок до бананів. Але, на жаль, це так: брендинг можливий далеко не в усіх товарних категоріях і сегментах ринку послуг. Можна сказати навіть більше: товарів і послуг, які не брендуються, більш, ніж брендовуваних. Мало хто про це говорить, але саме проблеми ринку послуг є найбільш чітким відображенням небрендованості певних категорій. Нікуди «творцям» наклеїти логотип - і все, трагедія. Всі ніби геніальні ідеї завмерли у повітрі. Вклали грошей в іміджеву рекламу, а споживач чомусь не відчуває ніякої лояльності, вибирати вас не поспішає і з легкістю перемикається на провайдера послуг без виразного іміджу, але зі зручною ціною. Напевно, це знайома багатьом проблема.

Тут потрібно чітко відокремити поняття «бренд» від поняття "не-бренд». Існують безіменні продукти, але до них претензій немає. Існує величезна кількість марочних продуктів, часто їх і вважають брендами, але, по суті, марочний продукт не є бренд. Марочний, закований продукт сприймається як більш якісний, і це безперечно. Іноді, лише створивши упаковку і торгову марку, можна досягти кардинального зростання продажів. Але це - не брендинг і не бренд. Бренд відрізняється підвищеною лояльністю, навіть прихильністю, крім того, бренд допускає окрему націнку саме на бренд. У той час як марочний продукт знаходиться тільки в рамках цінового коридору, що відповідає рівню прийнятої якості. Очевидно, бренд це більше, ніж просто марочний продукт. Марочний продукт можливий у будь-якій категорії, але нас цікавить саме брендинг, як інструмент формування лояльності і отримання додаткового прибутку. І для ринку послуг, він далеко не завжди «працює». Що робити?

Брендується і не дуже брендується

Можна назвати три чинника, які всі разом або окремо, дозволяють створити бренд. В принципі, брендинг, як створення стереотипу у свідомості, може спиратися тільки на них. Якщо даний продукт, чи ціла товарна категорія відповідає хоч одному з них - брендинг в категорії можливий. Якщо ні - треба щось міняти. Втім, на перервах зупинимося пізніше. Зараз - що впливає на можливість брендингу як такого.

1. Фактор унікальності рішення проблем.

Споживач купує не продукт, а рішення проблем - в цьому твердженні немає нічого нового. Але споживач також створює стереотип (бренд), або ж не створює. Це і визначає можливість створення бренду в категорії. Стереотип - за визначенням унікальна позиція в ментальному полі людини. І якщо продукт дозволяє вирішувати проблему споживача унікальним чином, за рахунок конструктивних особливостей, недосяжного рівня якості, інгредієнтів і т.п., при цьому, ці особливості можуть бути юридично закріплені за конкретним виробником - брендинг можливий. Якщо немає - вибачайте. Вище рівня марочних продуктів за ступенем лояльності і націнки, ця категорія злетіти не може. (Тут треба уточнити: важливий сам факт унікального рішення проблеми споживача, в той час як походження, технології, компоненти - лише аргументи, а не причина вибору). Чи може бути надана будь-яка особлива послуга? Якщо так - це може стати ядром бренду. Ні? Залишається тільки конкуренція в просторі цін незалежно від того, скільки грошей вкладено в «імідж».

2. Фактор демонстрації.

Тут усе ще простіше: якщо продукт, володіння продуктом, результат його використання може бути показаний оточуючим - за це споживач готовий платити дуже багато. Якщо ж споживання продукту не сховати - то ще більше. Отже, брендинг можливий. Якщо ж ця товарна категорія не призначена для демонстрації, для того чи іншого «пускання пилу в очі» - не мрійте про націнки, не мрійте про бренди, прихильність та інше. «Туалетні каченята» не вихваляються. Втім, тут все залежить від самої послуги - косметологія або результати послуг стиліста видно оточуючим в будь-якому випадку, а інтернет-провайдер - ні.

3. Фактор відчуттів.

Якщо споживання даного продукту може надавати споживачеві особливі, позитивні відчуття (не плутати з «емоційним маркетингом» і іншим брудом) на рівні органів почуттів - простору для створення брендів тут предостатньо. Якщо відчуттів немає - і бренду немає. Послуга не відчувається ні в процесі, ні після надання - платити за бренд тут немає причин. І не варто думати, що «емоційна реклама» (про механізми якої ніхто знову ж таки не знає) тут може якось вплинути. Тому, чи то послуги громадського харчування, чи то бізнес в інтернеті або ж готельний бізнес - усі вони підлягають брендингу, а телеком, з цієї точки зору - ні.

Таким чином, якщо продукт, або ж ціла товарна категорія не може задовольняти ні одній з умов, то брендинг неможливий. Споживачеві нема за що переплачувати, (а брендинг завжди має на увазі націнку на бренд) і він не буде цього робити. Це неусвідомлена умова, але усі ринки цій умові так чи інакше відповідають - ніхто не може зламати внутрішню логіку споживача. Під неї можна тільки підлаштуватися. Звідси досить добре видно, що окремі проблеми брендування ринку послуг є відображенням цих непорушних для споживача принципів. Очевидно, що зазначені вище три чинники актуальні для всіх ринків. Але можливість повної «невідчутності» деяких послуг проявляє тотальну нездатність брендингу вирішувати практичні завдання в даній сфері.

Не можна. Але якщо дуже хочеться?

Проте, в залізобетонній основі системи мотивації споживача є свої лазівки. Які, до речі, використовуються, хоч і не завжди усвідомлено. Але приклади ви побачите і самі. Ці лазівки - спроби зробити неунікальні, невідчутні і недемонстровані послуги хоч у чомусь унікальними, і такими, що відчуваються і демонструються. Достатньо хоча б знайти відповідність одному з чинників - і перспективи створення бренду ростуть прямо на очах (за умови юридичного захисту цієї особливості за конкретним провайдером або виробником). Цей бренд - не буде брендом самої послуги. Але він пошириться і на небрендуючу послугу, працюючи з нею в парі. Таким чином, можна збільшити ефективність і реклами і брендингу, і бізнесу в інтернеті як такого.

1. Унікальність

VIP Доступ
Звуження послуги, концентрація на роботі з вузькою групою

Якщо сама послуга не унікальна (за замовчуванням, інші чинники тут також відсутні), вихід може бути в розширенні спектра послуг, що надаються, а конкретніше - в підключенні додаткової послуги, яка вже може бути унікальною, або ж кросс-маркетинг. Навколо неї і будується бренд. Чи буде ця послуга доступна не тільки користувачам, вже не так принципово, але для користувачів повинні бути істотні пільги. Наприклад: інтернет не може бути брендований, так як він не унікальний за визначенням. Але може бути створений унікальний контент, до якого надається ексклюзивний або пільговий доступ. Або ж надано унікальний софт. Брендинг на цьому рівні можливий. Ці маніпуляції, звичайно ж, не зроблять саму базову послугу брендом. Але це дозволить більш успішно працювати, що важливіше. Другий варіант створення унікальності - навпаки, в звуженні послуги, націлювання її на вузьку групу зі специфічними запитами, і повна підстроювання під ці запити. В такому випадку, ніхто більше не зможе надати аналогічного рівня сервісу для цієї групи, і ми отримаємо ту ж унікальність.

2. Демонстрація

Amex Centurion card
Amex Centurion card - статусний предмет

Послуга не може бути демонстрованою, але може бути створений символ демонстрації, який показує користування навколишнім. Це і смугасті шарфи, які роздавав свого часу Білайн, і наклейки на автомобілі із зазначенням страхової компанії, і дипломи, які видаються після закінчення будь-яких курсів, і інше. Зрозуміло, самі ці речі - НЕ бренди і брендами не є. Більш того, вони повинні бути наповнені відповідними асоціаціями, щоб споживач розумів, що саме він показує оточуючим за допомогою цих символів демонстрації. Але якщо споживач після надання послуги залишається навантаженим чимось, що можна показати - це серйозний привід. Також тут є ризик - при досить вдалому навантаженні цих демонстраційних символів, вони стануть цінні самі по собі, поза зв'язком з послугою: споживач буде носити жовто-чорний шарф, при цьому користуватися іншим оператором. Але ризиків і так багато, а даний підхід все ж частково вирішує проблему неможливості демонстрації. Звичайно, стікери на бампер - слабкий символ, який не має особливого значення, але, розуміючи логіку, сподіваємось, ви зможете придумати щось більш цікаве.

3. Відчуття

Сувенірний шоколад
Сувенірний шоколад як спроба зробити послугу відчутною

Якщо послуга не відчувається, при цьому ні унікальність, ні демонстрація неможлива, залишається цей, останній варіант - створення послуги в принципі відчувається. Як? Наданням споживачеві додаткової товару або послуги, за допомогою якого він може бути користувачем вашої послуги. При цьому, даний продукт повинен як мінімум відчуватися (в цьому випадку він брендується), а в ідеалі - бути брендом або ж чітко належати до категорії, яка брендується, і знову ж брендованих. Під час створення бренду суміжного продукту, споживач отримує можливість володіння унікальним продуктом, за рахунок цього - користуватися послугою. Не просто так AT&T володіє ексклюзивними правами на iPhone в США, не просто так інші оператори стільникового зв'язку в США намагаються отримати ексклюзивні умови на поширення інших моделей стільникових телефонів. Це не дозволяє створення бренду самої послуги, як і в інших, описаних вище випадках, але це дозволяє отримати нових користувачів, які змушені користуватися самої послугою. Свого часу МТС намагалося продавати телефони під своєю маркою, але це було помилкою: марка МТС не має чого-небудь значного для споживача, так і самі телефони не були особливо оригінальними. Але будь-який інший бренд телефонів, ексклюзивно пропонований оператором стільникового зв'язку, за умови підключення, може збільшити число нових клієнтів. Ми вже не говоримо про те, що при створенні свого власного бренду стільникових телефонів (що такої компанії як МТС цілком під силу), ефект повинен бути ще сильніше. В інших сферах це так само можливо, і інтернет-провайдери рано чи пізно дійдуть до надання споживачам своїх власних унікальних пристроїв для роботи в інтернеті, наприклад.

Простору для творчості в наданні цих супутніх товарів і послуг, більш ніж достатньо. Програми лояльності, подарунки, бонуси і багато іншого, які намагаються або віддячити або утримати споживача, є досить побитою темою. Але можна навіть на це подивитися під іншим кутом, подивитися на ці спроби утримати споживача, в тому числі, як і на можливість зробити обнародувано послуги унікальними, відчутними або демонстративними. Споживач хоче платити за це, і якщо ви йому це надасте, він з радістю візьме «в навантаження» і вашу послугу. При цьому комбінація всіх трьох чинників, поза всяким сумнівом, дозволить досягти багато чого, але навіть якийсь один з використовуваних варіантів вже буде більш ефективніший за спроби сформувати якийсь імідж, що не буде до чого-небудь прив'язаний. Сподіватися на те, що сама послуга, яка не відповідає описаним критеріям, раптом буде викликати лояльність, як мінімум нелогічно. Споживачеві потрібно за щось «зачепитися», знайти підстави для переплати за бренд, або хоча б причину для вибору в вашу користь. Тоді і тільки тоді ви станете щасливим творцем бізнеса в інтернеті або власником бренду. Успіхів!

Фото: everystockphoto.com
Читати далі

Як продати те, що не можливо побачити і помацати?

Невидимі продажі
Товар матеріальний, послуга - ні. Її не можна ні побачити, ні помацати. Практичні поради як потрібно продавати те, що клієнт не може відчувати.

Матеріалізація послуги

Ми з вами добре знаємо, що послуги по суті своїй нематеріальні. На жаль, саме нематеріальність послуг підриває успішність продажів цих самих послуг. Так, маркетинг послуг - це не маркетинг товарів.Три основні канали сприйняття навколишнього світу для людини - це зір, слух і дотик. Виходячи з того, який із цих каналів сприйняття найбільш пріоритетний для даної людини, ми ділимо людей на візуалів, аудиалів і кінестетиків. Це вид робіт з клієнтами називається нейромаркетингом, про який ми писали тут і тут. Коли людина розглядає можливість придбання якогось товару, для візуала буде особливо важливий зовнішній вигляд цього товару. Кінестетик обов'язково захоче доторкнутися і помацати товар. А для аудиала велике значення матиме те, що менеджер з продажу розповість йому про цей товар... Якщо, звичайно, мова йде не про музичний центр або електрогітару: тут вже першорядне значення буде грати звук, який видає музичний інструмент.

Але послуги нематеріальні по суті своїй! Більшість послуг не можна ні побачити, ні почути, ні помацати. І це в корені підриває вирішення основного завдання реклами і маркетингу на першому етапі розвитку ринку - позиціювання (популяризації). Послуги спочатку значно менш зрозумілі для більшості клієнтів, ніж товар. Раз клієнт не може побачити, почути або помацати ваші послуги, йому буде вкрай складно пояснити, що вони з себе представляють, для чого вони потрібні і як їх використовувати. Значить, і продаватися ваші послуги будуть з величезними труднощами.

Як же вийти з цієї ситуації? Докласти зусиль, щоб максимально розвинути у ваших потенційних клієнтів абстрактне мислення? Навряд чи у вас це вийде. Переробити людей не так вже й легко. І взагалі, навіщо боротися з вітром, який може стати для вас попутним?

Подібні проблеми є і у вас, і у ваших конкурентів. Якщо ви зможете їх ефективно вирішити - значить, ви отримаєте потужну конкурентну перевагу. Вашим конкурентам як і раніше буде важко продавати свої послуги, в той час як ви будете це робити значно легше.

Яке рішення даної проблеми може бути найбільш ефективним? В ідеалі, хотілося б, щоб ваші послуги можна було і бачити, і чути, і відчувати! Тоді і візуали, і аудіали, і кінестетики будуть значно простіше сприймати і краще розуміти вже, що ви їм пропонуєте. А значить, і значно легше погоджуватися на покупку. Фактично, мова йде про матеріалізацію послуги!

Чудова казка
Послуга - це казка про білого бичка: щоб прийняти рішення про підключення, клієнт повинен побачити, як працює ваша послуга. А щоб побачити, як працює ваша послуга, він повинен прийняти рішення і заплатити вам гроші.

Наприклад, якщо пропонувати своїм клієнтам високошвидкісний доступ в інтернет, то з наших слів це буде не дуже й привабливо. Ви скільки завгодно раз можете говорити, що ваш інтернет по радіоканалах працює в 10-20 разів швидше, ніж традиційний інтернет по телефонних лініях. Звичайно, ви можете показати клієнту справжню швидкість роботи в інтернеті по вашому каналу - після того, як підключили б його до мережі інтернет. Але кожне таке підключення вимагало б не тільки дорогого устаткування, а й проведення серйозних монтажних робіт. Виходить казка про білого бичка: щоб прийняти рішення про підключення, клієнт повинен був побачити, як працює ваш інтернет. А щоб побачити, як працює ваш інтернет, він повинен був прийняти рішення про підключення і заплатити вам гроші.

Зрозуміло, є спосіб, як розірвати це замкнене коло. Все геніальне просто. Обов'язковим етапом переговорів з кожним потенційним клієнтом є запрошення в гості до вас в офіс. По-перше, сам офіс додасть вам очок в статусних переговорах. Шикарний офіс, в самому центрі міста, у дворі з адміністрацією... Коли клієнт не уявляє, що саме йому пропонують, для нього особливе значення набуває впевненість у партнері. Якщо пропозиція виходить від серйозної компанії з солідною репутацією - то і сама пропозиція викликає значно більше довіри. По-друге, ви неодмінно повинні продемонструвати результат роботи вашої послуги, а також показати як вона працює!

Таким чином, клієнти-візуали могли побачити - а значить, і зрозуміти - що являють собою ваші послуги. Для клієнта-аудиала велике значення має ваша розповідь про те, на чому грунтується об'єктивна перевага наданих вами послуг. А як же бути з клієнтами-кінестетиками? Адже, здається, вже помацати це ніяк не можна? Дійсно, саму послугу помацати не можна. А ось обладнання, що використовується для її реалізації - можна!

Або візьмемо як приклад іншу послугу - проведення семінарів і тренінгів. Що зазвичай надається клієнтові для того, щоб він прийняв рішення - брати участь йому в даному тренінгу чи ні? Найчастіше йому надсилають анонс і план тренінгу. У більшості випадків це - чисто текстова інформація. Ні побачити, ні почути, ні помацати... Схоже, весь розрахунок - на наявність у клієнта розвиненого абстрактного мислення. Виходить, що клієнт на основі двох сторінок тексту сам повинен представити, як буде проходити тренінг, і хто його проводитиме. А заодно здогадатися, яку користь участь у тренінгу принесе самому Клієнту. Дійсно, деякі клієнти з розвиненим абстрактним мисленням можуть впоратися навіть з таким нетривіальним завданням. Але ось на підставі чого організатори тренінгу думають, що прийняти рішення про участь у тренінгу зможуть всі інші клієнти, яких - переважна більшість? Таке легкодумство і нерозуміння суті речей просто вражає.

Запитаємо себе - як можна упредметнити послугу тренінгу? Найкращою матеріалізацією тренінгу є... сам тренер. Що таке анонс і план тренінгу? Майже нічого. Комп'ютерний файл - або аркуш паперу. А ось тренер - зовсім інша справа! Це бренд! Його можна і побачити, і почути, і навіть - ви не повірите - помацати! Яке багатство сприйняття! Відмінно підійде і для візуала, і для аудиала, і для кинестетика. Значною мірою саме звідси пішла традиція організовувати попередню зустріч клієнта з бізнес-тренером перед продажем корпоративного тренінгу.

Той же принцип використовується, коли організовуються невеликі виступи бізнес-тренерів на виставках, конференціях, ділових клубах і круглих столах. Розрахунок на те, що комусь із присутніх бізнес тренер сподобається. Настільки, що захочеться запросити цього бізнес тренера для проведення корпоративного тренінгу.

Одна біда з цим варіантом матеріалізації послуги - ресурс часу провідних бізнес-тренерів не тільки дорогий, але і вельме обмежений. Залучати бізнес-тренерів для переговорів з кожним потенційним клієнтом не э правильно. Що ще ми можемо зробити для того, щоб упредметнити бізнес-тренінг?

Повернемося до того, з чого ми почали - до анонсу і плану тренінгу. Якщо ми додамо в текст анонсу хоча б кілька картинок і фотографій, він вже буде сприйматися значно краще. У всякому разі, візуалами. Якщо ж у тренера, який буде проводити даний тренінг, серйозний послужний список - чому б не висилати разом з анонсом і планом «тренерське» резюме бізнес-тренера? В яке обов'язково потрібно включити ще кілька фотографій?

Більш того: в процесі проведення багатьох тренінгів робляться фотографії, які потім можуть розсилатися учасникам. Що вам заважає роздрукувати кілька комплектів найбільш вдалих фотографій з даного тренінгу? Хоча б по 15-20 фотографій в комплекті? Тоді, коли ви будете зустрічатися з потенційним клієнтом і запрошувати його взяти участь у тренінгу, Ви зможете не тільки дати йому для вивчення анонс і план тренінгу, а й показати фотографії. Багато ваших потенційних клієнтів можуть ще не мати досвіду в семінарах і тренінгах серйозного рівня. Вони толком не уявляють собі, як проходить тренінг. І не розуміють, як вони будуть в ньому брати участь. А далі - незрозуміле = невідоме, невідоме = небезпечне, небезпечне = відмова від участі в тренінгу. А ось якщо клієнт зможе повивчати фотографії, покрутити їх в руках (кінестетик!)... Тоді уявити собі, як проходить тренінг і що на цьому тренінгу відбувається, клієнту буде значно легше. Більш того: він зможе уявити, як він сам бере участь в цьому тренінгу - а тут вже до продажу всього один крок.

Якщо ведучий тренінгу є автором популярних бізнес книг - ці книги теж непогано працюють в якості одного з варіантів матеріалізації тренінгу. Книгу можна помацати, покрутити в руках (кінестетики!) - І зовсім вже чудово, якщо книга якісно видана на гарному папері. Для візуалів важлива буде обкладинка книги, хороша верстка - і обов'язково забезпечте книгу великою кількістю цікавих ілюстрацій! Якщо ваша книга видана ще й в аудіо-версії - це дозволить вам «накрити» ще й аудіалів. А заодно - всіх надмірно зайнятих автовласників. Які «паперових» книг уже давно не читають, але за кермом на трасі готові послухати щось корисне.

До того ж, така реклама завжди викликає підвищену довіру клієнтів. Вони чудово розуміють, що якщо книга вийшла в одному з провідних видавництв ділової літератури, користується попитом і регулярно перевидається - це вже серйозно. Написати книгу не так вже й просто. Видати - ще складніше (або доведеться видавати її за свої гроші). А вже постійно перевидавати книгу, яку ніхто до ладу не купує і не читає, точно ніхто не буде! Клієнти розуміють - стати автором ділового бестселеру може далеко не кожен, і ні за які гроші це не купиш.

Що можна придумати ще? Презентація тренінгу в PowerPoint добре спрацює для візуалів. А ось якщо ви знімете невеличкий фільм про тренінг, що включає і деякі робочі моменти, і «живі» відгуки учасників - це добре подіє і на візуалів, і на аудіалів. Тільки не перестарайтеся з довгими включеннями епізодів з тренінгу. Ніякий відеосюжет не може передати реальної енергетики хорошого бізнес-тренера. І багато клієнтів, які сумніваються, подивившись двадцятихвилинний виступ бізнес-тренера, цілком можуть відмовитися від участі в тренінгу. Сказавши, що судячи з побаченого ними фрагменту тренінгу, сам тренер нічого особливого з себе не представляє. Та й каже якісь прописні істини... І правильно. Не потрібно було надавати їм цей відеозапис. Взагалі-то, хороший тренінг відрізняється від свого відеозапису настільки ж, наскільки відрізняються заняття любов'ю від перегляду фільму категорії XXX.

Партизанський маркетинг

Партизанський маркетинг
Відмінність партизанського маркетингу від класичного лежить в неочевидній площині. Воно криється у відповіді на дуже просте запитання: ким є особа, яка приймає рішення про використання маркетингового бюджету? Чи є воно власником бізнесу або найманим менеджером? Іншими словами - чи зацікавлений він у ефективності інвестицій в маркетинг?

Досвід кризових років показав, що власники малих і середніх бізнесів, які орієнтувалися на традиційні види маркетингу виявилися дуже вразливими. І взагалі, маркетинг малого і середнього бізнесів дещо відрізняється. Висока вартість традиційних маркетингових ходів робила бізнес нерентабельним в умовах цінової конкуренції. Активна реклама та активність в ЗМІ також виявлялися двозначними, привертаючи увагу не тільки потенційних клієнтів, але і увагу найрізноманітніших хижаків, вони гадають під час кризи захопленнями дивом вижили бізнесів. Але всі ці страшилки не торкалися тих бізнесменів, хто і в кризу, і в докризові часи робив ставку на малобюджетний партизанський маркетинг.

Фірма зі штатом в десять осіб за визначенням обмежена в можливостях виробництва товару або послуги. А це означає, що поняття «еластичність попиту» або «платоспроможність» набувають зовсім іншого значення. Для малого бізнесу актуальним є питання не «скільки людина витрачає в місяць на товари даного типу?» Для малого бізнесу актуальним є питання «Скільки потенційний клієнт готовий заплатити саме мені?»

Розуміння цього факту дозволяє в корені змінити маркетингову політику. Партизанські маркетологи:

  • Знають максимально можливий обсяг виробництва на даний момент;
  • Орієнтуються не на всю цільову аудиторію, а на той її сегмент, який готовий віддати максимальну кількість грошей;
  • Використовують такі способи залучення потенційних клієнтів, які не просто малобюджетні, а й, як правило, не вимагають прямих фінансових витрат. Більш того, партизанські методи просування часто дозволяють заробляти на самому процесі просування товару і/або послуги.

Результат - зниження витрат і максимізація валових зборів. Що в поєднанні означає істотне підвищення прибутку.

Одним із прикладів ідеального партизанського маркетингу є спонсорування різного рівня заходів. У той час як фірми, що керуються традиційним розумінням маркетингу, вкладають гроші, виступаючи спонсорами, партизанські маркетологи наполягають на тому, щоб виступати саме генеральними спонсорами. При цьому:

  • Захід збирає значно більше спонсорських грошей;
  • Генеральний спонсор не вкладає ні копійки, користуючись усіма перевагами генерального спонсора;
  • Більш того, генеральний спонсор, як правило, заробляє на самому факті генерального спонсорства. Природньо, коли він розуміє, що таке «генеральний спонсор по-партизанськи».

Приклади можна продовжувати до нескінченності - історія маркетингу знає їх багато тисяч. Просто для професійного (читай - ефективного) маркетолога важливо не шанування авторитетів, а навик бачити можливості і використовувати їх, поки вікно можливості не закрилося.

Іншими словами, компетентність партизанського маркетолога - не тільки в теоретичному і практичному багажі, а ще й в навику управління власним станом. Професійний партизанський маркетолог виходить на роботу з драйвом, що дозволяє йому бачити можливості там, де конкуренти бачать проблему, і діяти точно, швидко і своєчасно.

Фото: google.com
Читати далі

Маркетинг послуг

Маркетинг Послуг
Маркетинг послуг - діяльність з просування на ринку продукту компаній, бізнес яких полягає в отриманні вигоди від надання послуг. Існує різниця між маркетинговою політикою компаній, які продають матеріально-речові товари, і стратегією маркетингу сервісних підприємств. Це пов'язано з особливістю маркетингових послуг та їх «виробництва».

Маркетинг послуг і його головні відмінності від товарів:

  1. Послуги можуть надаватися замовнику тільки в прямому взаємозв'язку з їх постачальником. Тобто, вони невіддільні від виконавця. Це означає, що для продажу послуг людський фактор має більше значення, ніж продаючи відчутні предмети. Навіть на безкоштовних послугах можна заробити. Частина клієнтів, набуваючи ті чи інші послуги, «купує» швидше через їх виконавця, ніж через результат роботи. Отже, роботодавцю слід враховувати цю особливість при пошуку і відборі персоналу: особисті і професійні компетенції співробітника та увага до клієнта мають прямий вплив на дохід компанії. Індивідуальним підприємцям варто зайнятися розвитком особистого бренду, так як складно продати послугу, не вміючи «продавати» самого себе. Тим більше, на ринку послуг не все брендується.
  2. Hевідчутність. Неможливо визначити якість послуги до моменту її надання. Труднощі в ухваленні рішення покупцем полягає також у тому, що оплату - повну або часткову, треба зробити заздалегідь, цей принцип продажів послуг викликає додаткові труднощі у покупця, адже треба заплатити за те, чого поки немає. Отже, продаючи послуги, треба враховувати рівень довіри клієнта, а також уміння продавця переконувати. Готовність клієнта зробити передоплату за майбутні послуги залежить не настільки від самої послуги, а від іміджу компанії, її репутації на ринку і професіоналізму сейлз-менеджера.
  3. Ненакопичування. Послуги - продукт нематеріальний. Отже, цей актив неможливо закупити оптом і зберігати на складі. Крім того, неможливість накопичення послуг вимагає точних розрахунків можливостей компанії, треба контролювати узгодженість попиту і пропозиції, а також завантаження персоналу.
  4. Суб'єктивність сприйняття кінцевого результату. Менеджер з продажу може переконати замовника в необхідності подібної покупки, детально розписати суть послуги, як виглядає процес, як можна уявити майбутній результат, яку користь клієнт отримає, але завжди має місце проблема суб'єктивного сприйняття. Більш того, послуга - продукт штучний, який для кожного наступного клієнта може змінюватися в залежності від запитів замовника, рівня виконавця, бюджету, об'єктивних умов виконання, підготовки до процесу або початкових даних. Постійну видозміну кінцевого результату теж варто враховувати під час просування. Зробити остаточну оцінку «подобається/не подобається», «підходить/не підходить» клієнт може тільки на фінальній стадії процесу. Отже, постачальникам послуг треба враховувати наступні ризики, формуючи ціну:
  • У разі незадоволення, клієнта остаточним результатом, він може відмовитися робити кінцевий платіж.
  • Щоб не втратити лояльного клієнта і не зіпсувати репутацію, окрім роботи з конкурентами, сервісні компанії практикують повернення авансу, тобто, дохід втрачається повністю, а витрати вже зроблені.
  • Умови договору можуть передбачати перероблення незадовільного результату за рахунок компанії, а це додаткові збитки.
  • Клієнту може не сподобатися сам процес виготовлення послуги, за яким він спостерігає або бере безпосередню участь. Навіть якщо результат виявиться очікуваним і прийнятним.
Фото: google.com
Читати далі

5 методів відбудови від конкурентів на ринку послуг

Тетяна Тимохова
Голоси постачальників послуг зливаються в єдиний хор, який співає хвалу свoєму сервісу. Як виділитися на тлі конкурентів? Про ці методи усі знають, але ніхто не використовує.

Теорія маркетингу не проводить однозначного кордону між просуванням товару або послуги. Незалежно від об'єкта продажу, необхідно грамотно відбудувати бізнес процеси і пройти повний цикл: визначити стратегію бізнесу, вибрати ніші, сформулювати позиціонування. Далі - аналіз ринку, детальна сегментація ринку за цільовими групами і виділення власних конкурентних переваг. Вінцем повинна стати максимально креативне формулювання посилів аудиторії, а також їх витончена і ненав'язлива презентація. Все, здавалося б, просто і зрозуміло, а успіх залежить лише від якості реалізації. Але практика показує, що в деяких сегментах маркетингові інструменти дають системний збій на початкових етапах, ринки живуть за власними законами, і поведінка споживача на них, з одного боку, передбачувана для аналітиків, але з іншого - непідконтрольна просуванню. Один з найскладніших ринків з цієї точки зору - надання інтелектуальних послуг. Це, наприклад, IT-послуги, лінгвістичні школи, юридичні фірми, всі види консалтингу, аутсорсинг бізнес-процесів, кадровий супровід і аутстаффінг, аналітичні агентства і т.д.

Основна проблема полягає в тому, що неможливо зробити завершений опис послуги в силу високого рівня індивідуалізації кінцевої пропозиції під клієнта. Крім того, вкрай складно виділитися поміж конкурентів. Сотні компаній пропонують одне і те ж в ідентичних формулюваннях, і виділитися на цьому тлі - завдання нетривіальне. Методи праці «у лоб» не тільки не приносять користі, але часто небезпечні на цьому ринку. Так, наприклад, надлишок креативу і легкості призведе до відторгнення у цільової аудиторії, яка складається з людей успішних в бізнесі, з високим рівнем доходу. Будувати довірливі стосунки з ними потрібно дуже обережно, не переступаючи меж смаку і елегантності. Чи не спрацюють також і примітивні трюки з контекстної і зовнішньою рекламою, не притягнуть акції та спеціальні пропозиції - швидше, насторожать надлишкові знижки і ціновий демпінг насторожать надлишкові знижки і ціновий демпінг. Але відбудовуватися від конкурентів і привертати до себе увагу усе одно потрібно, інакше не вижити на ринку послуг, яким правлять споживачі.

Проблемно-орієнтований підхід до формування пропозиції

Спробуйте сформулювати портфель послуг таким чином, щоб уникнути просторових формулювань з спірним тлумаченням. Якщо у вас вже є великий корпоративний клієнт, то можна вважати, що він отримує, наприклад, юридичні консультаційні послуги, але зачепити на це формулювання нового не вийде. Пропонуйте забезпечення договірної роботи, аудит перед злиттям, супровід угод або колекторські послуги з описом повного циклу конкретних завдань, які готові закрити для клієнта під ключ.

Компанія, що пропонує IT-консалтинг, і на повному серйозі стверджує, що забезпечить ефективність бізнесу для свого клієнта - виклик в порожнечу. Ефективність складається з багатьох чинників, не більше 30% з яких якимось чином зав'язані на автоматизацію. Позначте, які фактори, що впливають на ефективність або безпеку, вам підвладні і як саме ви будете з ними працювати. Наприклад, аудит і оптимізація циклу контролю якості обслуговування - куди більш зрозуміло в порівнянні з ефемерним консалтингом. Додайте наступну автоматизацію процесу та інтеграцію в існуючий IT-ландшафт - отримаєте привабливий для клієнта кейс.

Лінгвістичній школі, наприклад, варто диверсифікувати портфель пропозицій за потребами аудиторії: підготовка до навчання за кордоном, підготовка до співбесіди, ділове листування, ведення нарад і презентацій, туристичний рівень, підготовка до шлюбу з носієм іноземної мови.

Отже, виходьте з потреб свого потенційного клієнта, знайте його прагнення і проблемні точки - допомагайте. Послуга від слова «служити».

Експертне позиціювання в інформаційному полі

Виділитися в полі конкурентів допоможе політика, націлена на формування свого ринку. Багато хто вважає, що це під силу тільки великим багатим гравцям, але сам по собі масштаб ролі не грає. Вибирайте ніші, які вам найбільш цікаві, і працюйте над їх формуванням з випередженням. В першу чергу, для цього необхідно грамотно формувати імідж експерта. Компанія, яка не боїться давати оцінки і прогнози, розкриває інформацію про себе і асоціюється з конкретними персоналіями, свідомо викликає довіру. А це, в свою чергу, дозволяє формувати потреби ринку з випередженням і заздалегідь покривати цікаві для себе ніші. Експертна стратегія компанії IBS в галузі управління великими даними дозволила не тільки закріпитися на цьому полі і буквально перекрити вхід для конкурентів, але і в цілому позитивно відбилася на іміджі компанії. З менших гравців компанія Infowatch успішно бере участь у формуванні послуг з інформаційної безпеки в корпоративному сегменті.

Отже, без експертної складової можна обійтися, але якщо нею не нехтувати, то через деякий час сформований імідж, як колись залікова книжка, почне працювати на вас. Результати приємно порадують.

Просування на успішних кейсах

Гроші - успіх
Досвід - це ключовий капітал для постачальника послуг. Демонструйте і підкреслюйте свою здатність вирішувати критичні для клієнта завдання на конкретних прикладах

Клієнту нецікаво, що ви можете в теорії. Адже ви не захочете йти в ресторан, де шеф-кухарем призначили милу домогосподарку. І ви напевно не мали сумніву, що вона вміє готувати. Але не підете. Ви хочете отримати послугу «повечеряти» з рук професіонала, який готував в кращих ресторанах Мілана. Ось так і потенційний клієнт теж хоче знати, який у вас професійний багаж, що і де у вас вже вийшло, хто це може підтвердити. Кожну позицію в своєму портфелі послуг підкріплюйте успішним кейсом. Якщо вийде розповісти про нього від імені клієнта - це гарантія найкращого результату. Виводячи на ринок нову послугу, теж не варто теоретизувати. Вибирайте цікаву компанію, яку хочете бачити серед своїх замовників і пропонуйте безкоштовний пілотний проект. Незважаючи на високий рівень витрат на першому етапі, ви отримаєте нового лояльного клієнта, успішний кейс з перспективної послуги, досвід у веденні проекту за новим напрямком.

Отже, досвід - це ключовий капітал для постачальника послуг. Демонструйте і підкреслюйте свою здатність вирішувати критичні для клієнта завдання на конкретних прикладах.

Довгострокова стратегія роботи з клієнтами

Ось він, пункт, за яким сфера послуг виграє за можливостями просування у будь-якій товарній. Зробивши одного разу для клієнта проект, нехай навіть найменший і найдешевший, ви отримуєте можливість співпрацювати довгі роки, поступово розширюючи як фінансову складову, так і спектр послуг, що надаються. Ми за замовчуванням припускаємо, що відносини з клієнтом будуються довірчі, і всі проекти ви робите на «5+». Але для розширення спільної роботи цього недостатньо. Ви повинні на три-п'ять років вперед прогнозувати потреби зростаючого бізнесу свого замовника і формувати для нього індивідуальну пропозицію. Найголовніше тут - не спізнитися. Великі проекти мають тривалий цикл обговорення, і фінансування закладається заздалегідь. Наприклад, вам вдалося підібрати для клієнта кілька рідкісних професіоналів - домагайтеся того, щоб вас допустили до впровадження системи оцінки в компанії або до формування кадрового резерву. І не чекайте, поки клієнт сам усвідомлює необхідність цих проектів. Пояснюйте їх потрібність, промальовувати перспективи для бізнесу та майбутні фінансові результати. Дуже життєвий приклад від IT-директора великої компанії: кілька років тому великий інтегратор не захотів співпрацювати по невеликому проекту - через сім років бізнес виріс настільки, що цей інтегратор сам прийшов зі своєю пропозицією, але такий підрядник вже нікому не був потрібен.

Отже, не нехтуйте клієнтами і робіть усе, щоб вони росли і розвивалися. Адже разом з ними буде рости і ваш бізнес. Закладіть в потрібну голову, що вмієте набагато більше, ніж вже зробили. Наступним кроком пред'являємо кейси з попереднього пункту.

Ексклюзивний «обвіс»

Цінність постачальника послуги, який готовий надати додаткові опції, зростає в геометричній прогресії для клієнта. Як приклад - успішне співтовариство фінансових директорів, яке було сформовано серйозним аналітичним агентством. Участь в закритому клубі дає доступ до ексклюзивних даних і унікального контенту, який допомагає керівникам в роботі і виконує функцію нетворкінгу для зайнятих професіоналів.

Компанія, що пропонує реінжиніринг бізнес-процесів, стане набагато цікавішою для своїх цільових груп, якщо запропонує регулярні тренінги з бізнес-гуру з підвищення ефективності тієї чи іншої функціональної області. Відразу дві цілі можуть бути досягнуті - лояльність осіб, які приймають рішення про покупку, і формування у них потреби в цій послузі. Для компанії, яка впроваджує системи лояльності, додатковою опцією може стати наявність в штаті фахівця з маркетингу, який протягом першого півріччя експлуатації системи допоможе розробити і провести кілька маркетингових кампаній. Клієнт набагато швидше отримає фінансовий результат від впровадження. Юридична компанія, що надає послуги з супроводу складних угод, може запропонувати антикризовий піар для забезпечення позитивного інформаційного поля.

Отже, формуємо унікальну цінність для своєї цільової групи, виходячи з бізнес-потреб осіб, що приймають рішення.

Фото: google.com
>
Читати далі

Чотири способи просунути себе на ринку консалтингу

consulting men
Ви вдало займаєтеся консалтингом, потік клієнтів не вичерпується завдяки «сарафанному радіо», яке створює вам імідж. Чи потрібно доручити розкрутку менеджеру-продюсеру? Управлятися з зовнішніми комунікаціями своїми силами? Запрошуємо поміркувати про те, як професійно реалізувати себе консультанту, коучу або психологу!

Для початку давайте розберемось хто ж такий консультатнт та що таке консалтинг взагалі. Постійні технологічні зміни та конкуренція на ринку змушують змінювати корпоративну стратегію та тактику клієнтів. Щоб не "випасти з ринку" компнаіям час від часу не вистачає ресурсів для своєчасного реагування на зміни. Тому допомога кваліфікованих спеціалістів тут є дуже доречною.

Що ж таке консалтинг?

Консалтинг походить від слова консультація. По суті консалтинг являє собою такий вид інтелектуальних послуг, який вирішує проблеми компаній в організаційному розвитку та управлінні.

Нам доводилося співпрацювати з навчальними та консалтинговими центрами, які організовували тренінги, семінари, майстер-класи, запрошували клієнтів на індивідуальні сесії. Але всерйоз вони цим не займалися. І це зрозуміло, навіщо ризикувати - ти розкручуєш фахівця, а він потім каже: «спасибі за все, далі я сам!». І благополучно пожинає плоди їх зусиль.

Спілкуючись з багатьма тренерами, особливо початківцями, ми постійно чуємо нарікання на те, що їх потенціал, знання мало затребувані через те, що вони не можуть «показати себе», повноцінно спілкуватися зі своєю цільовою аудиторією, а також через конкуренцію на ринку.

Варіантів для вашої професійної реалізації як коуча декілька:

  1. Стати внутрішнім консультантом-тренером з усіма плюсами і мінусами, адже робота в штаті здатна викликати зациклення в одній тематиці, низьким доходом (хоча і стабільним), і появою професійних шаблонів і штампів. А це може призвести до професійного вигоряння.
  2. Співпрацювати з консалтингово-освітніми центрами, хоча, як вже говорилося вище, навчальним центрам нецікаво взаємодіяти з нерозкрученими фахівцями. Вони не вкладаються в них, не позиціонують їх особливість. Зазвичай співпрацю з такими фахівцями - це демпінг на ринку і затикання дірок. (До речі, були спроби створення брокерських і агентських компаній для консультантів-тренерів, але ці проекти були недовговічними).
  3. Нишпорити по ринку, сподіваючись на удачу і волю випадку і намагаючись знайти приватних клієнтів. Або, в разі бізнес-консультування, вийти безпосередньо на замовників (малоперспективно, так як зазвичай той, хто вибирає консультанта або тренера для компанії вважає за краще не співпрацювати з «чужинцями»).
  4. Створити власний центр імені себе, коли команда менеджерів забезпечує тобі «фронт робіт». Але таке можуть дозволити собі одиниці, «зірки» або щасливчики, які мають інвесторів-спонсорів, готових допомогти своїм родичам, близьким або за «особливі заслуги».

Був у нас колись досвід створення іменного центру, проте дуже багато часу і сил йшло на організаційні питання, та й витрати були досить великі. Може, нам пощастило, і ми знайшли «свого» коуча або він знайшов «свого» партнера по просуванню? Він довго вирішував звернутися з цим питанням до freelance або ж до агенства. Врешті-решт він прийшов до висновку, що freelance - не найзручніший формат для нього. Цей варіант підходить тим, хто досить відомий і затребуваний. В іншому випадку freelance - виснажливе і, найчастіше, безперспективне полювання, на яке знову-таки йде основна частина часу і сил. Зрозуміло, ми підписали з ним контракт.

Загалом, з питання "як зробити бізнес на консалтингу?" виходить наступний розклад, як в шоу-бізнесі: продюсер знаходить талант і, допомагаючи розкритися його потенціалу, перетворює в «зірку», в консалтингу та освітньому бізнесі фахівець сам робить себе «зіркою», а потім знаходить собі директора-організатора, менеджерів, або створює команду, яка доповнює і побічно працює на нього. Істина - посередині. Безперечно, найефективнішим буде партнерство рівноправних: сильний досвідчений креативний менеджер-продюсер(агенство по просуванню) і такий же сильний досвідчений креативний консультант-тренер.

Фото: google.com
Читати далі

Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи, і все встигати?

Як працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи і все встигати?
Бажаєте працювати пару годин в день, ні в чому собі не відмовляючи і все встигати? Герой розповіді - мій колишній керівник справляється з завданнями за лічені години завдяки своїм... «лінощам».

На противагу порадам від підприємців та розмовам про трудоголиків пролунає моя розповідь про одного «ледачого» менеджера. Звуть його Григорій, він регіональний менеджер успішної FMCG компанії. Оповідає сам керівник. «Як ви думаєте, можливо, я став ледачим? - Починає свою розповідь Григорій. - Мене турбує, що з роками я стаю все ледачіше і ледачіше. І навіть байдужим, чи що! Наприклад, я не так емоційно і бурхливо став реагувати на все, що відбувається навколо. Та ніби нічого й не відбувається такого, що вивело б мене з себе. Не підвищую голос на співробітників, не переживаю через дрібниці. Заспокоївся я, чи що? Але ж за межами офісу я гарячий, енергійний хлопець! Раніше, коли я вранці виїжджав на роботу, то вже по дорозі в офіс в своєму автомобілі занурювався в проблеми майбутнього дня і починав всім підряд телефонувати і давати доручення. Зараз я не поспішаючи прокидаюся, із задоволенням снідаю з дружиною і дітьми, встигаю поспілкуватися з кожним, потім їду на автомобілі до офісу, слухаючи в авто улюблену радіостанцію. Коли я спокійно входжу в офіс, буває, що до мене відразу всі збігаються з якимись проблемами і терміновими справами. Але замість того, щоб, як раніше, кидатися відразу ж їх всі вирішувати, я ліниво починаю міркувати: хто б вирішив всі ці завдання замість мене? Близько двох години йде на те, щоб підібрати потрібних працівників для кожного завдання, викликати їх до себе, з кожним переговорити, поставити перед людьми конкретні цілі. Іноді мені доводиться навчати персонал, так як деякі з обраних мною виконавців не відразу розуміють, як підступитися до наміченого або не вміють запам'ятовувати та структурувати великі обсяги інформації. Я інструктую їх, як слід вирішити ту чи іншу справу.

Накидав всі завдання, як правило, близько другої години дня я вже вільний! Насправді я можу піти додому, але йду в ресторан. Раніше я поспіхом забігав в кафе, замовляв собі бізнес-ланч - не з економії грошей, а просто шкодував час на їжу, їв, що дадуть, і майже бігом повертався в офіс, відразу ж беручись за справи. Тепер же я їм, не поспішаючи, і бізнес-ланчі більше не замовляю. Адже навіть якщо я витрачу на обід півтори години, в офісі нічого страшного під час моєї відсутності не трапиться. Там сидять мої заступники, відповідальні люди. Знайдеться, кому вирішити питання!

Після обіду я повертаюся в офіс. З'ясовую, хто і що вже встиг зробити з того, що я доручив. Перевіряю виконання раніше поставлених завдань і знову викликаю людей, спілкуюся, знайомлюся зі звітністю. Годині о п'ятій я абсолютно вільний! Одне тільки мене насторожує і лякає: що зі мною буде, коли я навчуся все робити за три-чотири години? І куди мені подіти стільки вільного часу? А раптом я навчуся керувати швидше? Куди я йду? В яку безодню ліні я падаю? Що зі мною стане, якщо я і далі буду продовжувати так байдикувати »?

Настільки дивовижний монолог менеджера топ-рівня великої FMCG компанії призводить в розгубленість. Якщо придивитися до оповідача, то він дійсно виглядає щасливішим за багатьох і багатьох людей. Він спокійний і впевнений у собі. Розповідь свою вів з легкою іронією і часткою самокритики. У нього рівний, відмінний настрій. Він багато жартує і легко створює приємну атмосферу свободи і легкості спілкування. Компанія, якою він керує, зараз процвітає. Найближче його оточення теж виглядає задоволеним. В очах заступників Григорія світиться вогник, відчувається залученість в роботу, ініціативність, інтерес до справи. Тобто, всі ознаки клієнтоорієнтованої компанії, принципів відкритого мислення або холакратії. Вони розповідають про свою компанію тільки хороше, ні разу ні в чому не відгукнулися негативно про свого керманича, не критикували порядки в їх організації, що, чесно кажучи, трапляється рідко. Найчастіше керівники середньої або малої ланки чи персонал скаржаться на вище керівництво, незадоволені тими чи іншими їх рішеннями, займають співчуваючу персоналу позицію і переживають про те, що їм доводиться впроваджувати непопулярні рішення, в результативність яких вони не вірять.

Мені дуже сподобалися і підлеглі цього «господаря життя» - як виявилося, самі заступники і лінійні керівники цього «ледачого менеджера» ні словом, ні справою не засуджували лінощі свого начальника! А мені, імпонував хід думок цього топ-менеджера. Наскільки я встиг його дізнатися, Григорій дуже діяльна людина. І подальший аналіз його ділової поведінки підтвердив мої здогади про те, що йому «лінь» приймати лише рішення, що входять в сферу компетенцій інших людей - низових керівників його зони відповідальності! Ось конкретний приклад з практики його управління, який став мені відомий з розповіді його підлеглих.

businesmen-men

Після обіду я повертаюся в офіс. З'ясовую, хто і що вже встиг зробити з того, що я доручив. Перевіряю виконання раніше поставлених завдань і знову викликаю людей, спілкуюся, знайомлюся зі звітністю

Як і в будь-якому бізнесі, тут теж не обходиться без проблем. Про методи керівництва Григорія його підлеглі розповіли мені такий випадок. Якось керівник одного з відділів компанії зайшов до генерального директора зі скаргою на свого колегу, завідувача іншим відділом. Що зробив з ними «ледачий» бос? Йому ліньки вирішувати проблеми такого роду, особливо що виникли між відділами всередині компанії. «Ці начальники не можуть врегулювати конфлікт, який трапився з їх же вини. Навіщо тоді я їх найняв? »- Замислюється, почувши про конфлікт, Григорій. Звичайно, він міг би їм ліниво кинути: «Ви мені не потрібні. Пишіть заяви про звільнення. Від вас одні проблеми ». Але Григорій, ледачий в діях, не ледачий в роздумах. Він думає про наслідки своїх дій перш, ніж їх зробити. І, як виявилося, він не авторитарний лідер. Тому, коли до нього в кабінет зайшов керівник відділу зі скаргою на іншого, директор спочатку вчинив так само, як вчинив би на його місці «трудоголік»: він викликав до себе начальника другого відділу. А ось далі справа набула зовсім інший оборот.

У присутності двох начальників Григорій відсторонюється в кріслі і каже: «Мужики, вирішуйте ваші проблеми зараз, при мені, в моєму кабінеті, якщо маєте потребу в няньці». Відразу після цих слів обидва керівники встали і пішли до виходу. Але не так сталось, як бажалось. Генеральний директор ліниво просить їх, перш ніж вони вийдуть: «Вирішіть ваші проблеми негайно, тобто сьогодні. І принесіть мені в письмовому вигляді алгоритм вирішення конфліктів подібного роду між вашими відділами на майбутнє. Назвіть цей документ, наприклад, «Положенням про ресурсні конфлікти і інформаційни поток між відділами». Надсилайте документи секретарю не пізніше середи, домовилися? »Керівники мовчки кивнули і вийшли.

У середу на столі керманича лежав документ під назвою «Положення про врегулювання ресурсних конфліктів і інформаційних потоків між складом і відділом продажів». А перед тим весь офіс чув, як два начальника весь вечір щось з'ясовували на підвищених тонах, вони просиділи в офісі до півночі, однак прийшли до компромісу і накидали чорновий проект типового документа. Набирати його на комп'ютері вони не стали (теж ліниві або просто видихнулися), а рано вранці попросили секретаря надрукувати те, що вони накидали на листочках, тобто делегували цю задачу секретарю, пообіцявши подарувати їй шоколадку.

Оскільки вони не були впевнені в правильності формулювання окремих статей документа, вони також звернулися за допомогою до директора по персоналу, попросивши її привести видрукуваний секретарем документ в правильний вид, в формат якого-небудь «Положення». «Тим більше, - додали вони, - ти професіонал в цій області, блискуче знаєш документообіг - ти точно зможеш нам допомогти»! Як не допомогти двом красивим чоловікам, які, до того ж, високо оцінили її професіоналізм? Директору з персоналу сподобався і комплімент, і сам мотив, заради якого вона і без шоколадки погодилася б їм допомогти, мало того - в ході виконання цієї роботи вона так зацікавилася їх ініціативою, що із задоволенням взяла участь в доопрацюванні документа, а на його базі попутно почала створювати схожі документи для інших відділів.

Так, Григорій, сам про те не відаючи, підключив до вирішення одного завдання чотирьох осіб. Всі вони спрацювали як одна команда, а ознака команди - злагоджена організована робота всіх учасників. Двоє учасників попрацювали над завданням генерального директора, по ходу вирішивши всі свої конфлікти, причому раз і назавжди. Затримавшись в офісі до ночі, на ранок вони відчули щось на зразок почуття ліктя (або товариства). Такого прогресу в їх ділових комунікаціях навіть сам генеральний директор не зміг би домогтися, позбав він їх можливості попрацювати разом. Рутинне завдання з комп'ютерного набору своїх заміток ці двоє делегували секретарю за шоколадку. Похваливши, залучили до проекту директора з персоналу в якості експерта, що має аналогічний досвід. В процесі виконання цього завдання керівники двох відділів не тільки помирилися, а й згуртувалися. Раптом... їм стало цікаво працювати в цій компанії! Директор з персоналу так захопилася доопрацюванням Положення, що вийшла з подібною ініціативою до керівників інших відділів і попросила їх теж включитися і придумати схожі Положення, що регулюють комунікації між іншими структурними підрозділами, де до цього виникали ті чи інші конфлікти. На це їй знадобився дозвіл генерального, і вона отримала його негайно.

  • було вирішено затяжний конфлікт між керівниками двох відділів;
  • згуртувалася команда керівників середньої ланки;
  • розроблено важливий документ, який регламентує правила вирішення ресурсних конфліктів і інформаційних потоків між стратегічно важливими відділами;
  • розроблено кілька аналогічних документів, що знімають проблеми між іншими підрозділами компанії;
  • впровадження документів спричинило за собою корекцію посадових інструкцій лінійних керівників, що і було зроблено.

Коли документи принесли на підпис, Григорій лише глянув (швидше за все, глибоко ознайомився, але цього ми з вами ніколи не дізнаємося) - адже він довіряв професіоналізму своїх співробітників! Він знайшов деякі недоліки, але оскільки, як завжди, - йому було лінь самому їх виправляти, - він викликав розробників, а також інших учасників проекту, похвалив їх за роботу і виявлену ініціативу, поділився з ними своїми міркуваннями і доручив внести якісь поправки . Керівникам теж було лінь вносити їх самостійно, тому вони надиктували їх секретарю. До речі, та теж потрапила на «роздачу пряників», - керманич викликав її до себе і похвалив за допомогу, яку вона надала його підлеглим, після чого та з задоволенням доробила документ. Потім генеральний директор ліниво надиктував їй наказ про затвердження всіх цих положень (сам би він ні за що не став друкувати проект наказу на своєму комп'ютері, як це зробили б багато «трудоголиків» на його місці).

Нарешті, секретарка повісила наказ на дошку оголошень. І що цікаво - нікого в цій компанії їм не довелося вмовляти або переконувати виконувати цей наказ і дотримуватися ці нові бізнес процеси, оскільки наказ лише констатував в письмовому вигляді факт впровадження в компанії роботи цілої команди професійних керівників. Всі учасники цього бізнес процесу були задоволені собою, люди ходили і дивилися на цей наказ. І пишалися тим, що в ньому не забули оголосити усну подяку всім розробникам, згадали прізвища керівників, які взяли участь у проекті, і навіть відзначили добрим словом секретарку.

Що ж, час підбивати підсумки. Лінивий у них начальник, і чи дійсно він вважає, що це не панська справа - розбиратися в таких дрібницях? Або ці два керівника відділів - а як ми бачимо з прикладу, не тільки вони, - виявилися здатні вирішити свої проблеми самі, варто було їм тільки довірити це? Так чи інакше, але факт залишається фактом - всі члени команди цього проекту отримали необхідну для вирішення питання мотивацію, а також повноваження, інакше їхню ініціативу не було б так підтримано на всіх рівнях.

Співробітники взяли на себе відповідальність, знайшли час (ніхто не змушував їх залишатися після роботи), знайшли ресурси (нематеріальні зацікавили підлеглих і колегу-експерта). І таким способом внесли свій внесок в розвиток компанії на багато років вперед. Тепер всі, хто прийде працювати в компанію після них, будуть користуватися цими документами, хоча в компанії вже навряд чи знайдуться люди більш затребувані, ніж вони, що здобули неповторний і новий для себе досвід розробки документів, а також прекрасний навик вирішення конфліктів.

Так під час виконання завдання, делегованого їм їх керівником, співробітники підвищили свій рівень підготовки, завоювали авторитет в компанії і, як не дивно це прозвучить, підвищили свій рівень лояльності. Адже коли вам довіряють, ви стаєте лояльними! І в цій компанії всі давно знають, що генеральний директор не буде ні за кого працювати. Він цих людей найняв і платить їм за функціонал, виконувати який не заважає.

А ви могли б похвастатися такою формою управлінської «ліні», яка рухає гори, розвиває і мотивує персонал?

Фото: google.com
Читати далі