Як створити конкурентну перевагу | Бізнес Майстерня

Як створити конкурентну перевагу

Як створити конкурентну перевагу

Ціновий капкан
Керівникам варто усвідомити - якщо не навчитися керувати обслуговуванням клієнтів, то можна опинитися в такій ситуації, коли і бізнесом керувати не буде потреби.

Ви помітили, вакансія «фахівець з сервісу» стала дуже затребуваною на ринку праці? Ті, хто, так чи інакше, прийшов до висновку, що саме в сервісному полі варто будувати свою конкурентну перевагу - вже знаходяться на кілька кроків попереду, ніж їх менш спритні конкуренти. Але чи сформовано чітке уявлення про те, що ж таке сервіс? Чи є розуміння, як ним управляти? Що криється за широким поняттям «Сервіс» і що таке сервіс-менеджмент - в статті.

Поняття «сервіс-менеджмент» увійшло у нас в широкий діловий вжиток зовсім недавно. Чому ми говоримо «в широкий вжиток»? Було б несправедливим сказати, що у нас, в Україні, ніхто не піднімав теми сервісного управління. Інша справа, що менеджмент і управління сервісом як усвідомлена необхідність, з'явилася пізніше.

Ми в Україні дійсно ростемо дуже швидко. Те, що на Заході перемелюється роками, ми з'їдаємо в один присід, благо що «їжа» поки в достатній кількості, знову ж звідти. Ще два з невеликим роки тому ми, впритул зайнявшись сервісом, витрачали досить багато ресурсів тільки на те, щоб переконувати менеджерів: тільки завдяки сервісу можна відбудуватися від конкурентів! Чітко згадується реакція спільників на статті Джона Шоула. Одна з них так і називалася - «Сервіс як конкурентна перевага». Загальний настрій був приблизно такий - нам до цих деталей як до Місяця, ми і на ціні проїдемо...

Скільки пройшло часу з тієї пори? Всього нічого. Тепер чи не кожна компанія, яка збирається дожити на ринку не «до завтра», а довше, вважає своїм обов'язком не нехтувати сервісом. Багато менеджерів говорять: «Ми хочемо дізнатися більше про сервіс, щоб мати можливість побудувати своє УТП в його полі» (ми, все частіше і частіше чуємо це на своїх семінарах). Деякі, хто і абревіатуру УТП не знає (зустрічаються, уявляєте?) - теж шукають способи утриматися на плаву, і знову ж таки за рахунок «чогось зробити з сервісом».

З курсу загальної анатомії кожен з нас уявляє, з чого складається людина. Ніхто не наважиться стверджувати, що людина - це та чи інша кістка, або тільки шкіра, наприклад. Так само стверджувати, що сервіс - це тільки доставка або ввічливість фронт-персоналу - невірно. Чи може звичайна людина дозволити собі розкіш не вникати в тонкощі будови свого організму? Напевне так. Десь не дуже погано, а десь і краще - але аутсорсинг з контролю над станом організму і усунення неполадок існує.

Чи може менеджер не замислюватися - з чого складається сервіс? Ні. Вчора - так, а сьогодні це вже ризик. Конкуренція загострилася практично на будь-якому ринку, а ринкова влада з рук виробника перейшла в руки клієнта і покупця. І вони, купуючи той чи інший матеріальний товар або послугу, оцінюють результат не тільки (і не стільки) за тим - чи сподобалося їм їхнє придбання. Скільки угод з купівлі-продажу чого небудь не відбулися взагалі - тільки через те, що з клієнтом просто обійшлися неправильно «на вході»! Робота з клієнтом, навіть коли він ще тільки збирається звернутися до вас за рішенням своєї проблеми - це теж сервіс.

Моделі сприйняття сервісу (тобто, його детальний опис) західними дослідниками опрацьовані, в результаті чого на ринку їх представлено досить багато. Найбільш відома модель - SERVQUAL, запропонована всесвітньо відомими експертами в області якості послуг Веларі Зейтамль і Леонардом Беррі. Вона вважається чи не найкращою, хоча не враховує багато досить істотних елементів. Тому, під час створення власної моделі сервісу необхідно розглянути кілька, щоб бути впевненим, що жоден з елементів сервісу не втрачений.

Але описова складова моделі - це далеко не все. Строго кажучи, моделлю вона стає лише після того, коли для кожного фактора і параметра визначено свою вагу. Та ж SERVQUAL пропонує розподіл ваг факторів і параметрів. Цілком зрозуміло, що ці цифри не можна застосовувати сьогодні як керівництво до дії ні на її батьківщині, ні тим більше у нас, оскільки вони відображають сприйняття сервісу західними споживачами в 1989 році. Тому зважувати чинники і параметри необхідно для кожної компанії індивідуально.

Цільова аудиторія
Сервіс починається з визначення власної ЦА - причому посегментно, по частках цих сегментів, інакше не можна...

Так з чого починається сервіс? З простої речі - з власної для кожної компанії моделі сервісу. Де кожен елемент не просто позначений, він ще і зважений. Для когось «чистота» цілих п'ять пунктів буде важити, а хтось і однієї десятої пункту не набере. Про те, що ця модель не тільки в офісі робиться, що треба і до цільової аудиторії звернутися, і говорити не варто. Ось тільки не всі свою ЦА можуть показати (не тому що приховують як комерційну таємницю, а просто вона досі не прописана). Так що сервіс починається з визначення власної ЦА - причому посегментно, по частках цих сегментів, інакше не можна...

То ж питання - просте:

  • Дано: об'єкт управління.
  • Найменування: сервіс.
  • Завдання: забезпечити процес управління.

І з цього місця, панове, у нас для вас погана новина. Поняття сервіс-менеджмент - є, визначення теж. Тільки виходить, що це не управління якимось блоком в організації, нехай і архіважливим, як продажі, наприклад. Виходить, що сервісний менеджмент - це філософія, підхід до ведення бізнесу в цілому.

Один із класиків (Карл Альбрехт) так і пише: «Сервісний менеджмент - це тотальний організаційний підхід, який робить якість сервісу, сприймається клієнтом, головною рушійною силою бізнес-діяльності». А книги, які не тільки по поличках би розклали, а й в систему зв'язали - їх-то і немає. «Клієнти на все життя» Карла Сюелла? Яскрава книга, цікава. Тільки вона - про конкретний досвід, який до свого бізнесу докласти - ще зуміти треба.

То що ж робити? Чекати, коли в них там хтось книжку напише? А зараз? Доки програмами лояльності розважатися, словами грати - клієнтоорієнтованість або кліентоцентричність - що модніше; розумні слова вимовляти, типу «кастомізація». Так, ще сперечатися можна - до хрипоти - правий клієнт? Так чи ні? Якщо так, то коли, якщо ні - то чому? Можна ще гроші витрачати - на програми лояльності, на тренінги для фронт-персоналу, та хіба мало на що, благо ринок консалтингу не дрімає...

А можна - і по-іншому. Як? Приблизно так. Усвідомити для початку, що якщо не управляти сервісом, то можна опинитися в ситуації, коли і бізнесом вже керувати не доведеться. І почати з розуміння, яким має бути твій сервіс, зробити свою модель сприйняття, під свій ринок, своїх клієнтів і оточення. Створення такої моделі - річ дуже корисна і з іншого боку: можна сто раз прослухати або прочитати тезу про те, що не тільки фронт-персонал відповідає за обслуговування і... продовжувати витрачати (витрачати, а не інвестувати - тому що даремно) гроші на навчання цього фронт-персоналу. Модель сервісу краще всяких слів ілюструє, що немає в компанії людини, яка б хоч трохи, але не відповідала б за сервіс, що якщо не знайдеться для співробітника хоч маленької, але зони відповідальності за сервіс, а значить і за прибуток, то зайвий він у компанії, і без нього впоратися можна.

А почавши - продовжити. Продовжити розробкою стандартів. Не тих, які в інтернеті, якщо місця знати, знайти можна, а своїх - заточених на свій сервіс і бізнес. Мета кожного стандарту в цьому випадку - забезпечувати максимальне виконання того чи іншого елемента.

Далі? Ні, не закінчити. Знову продовжити. Визначити, який підрозділ за який стандарт відповідає, і який співробітник в ньому конкретно. І не тільки визначити - хто відповідає, а ще й підрахувати - скільки компанія в гривнях втратить, якщо він погано за цей стандарт буде відповідати. Або заробить - хтось же і за хороше буде відповідати. Іншими словами, щоб стандарти виконувалися, шикуються матриці відповідальності кожного підрозділу компанії і кожного співробітника в цьому підрозділі за виконання того чи іншого стандарту.

Кожен елемент в моделі сприйняття сервісу, і кожен стандарт, має свою вагу і, відповідно, свою «ціну». Тобто, при контролі виконання стандартів, чітко видно розбіжності необхідного показника з фактичним і перенесення результату на недоотриманий прибуток або оборот. І тоді, якщо не повністю, то дуже значно, звужується коло проблем, пов'язаних і з мотивацією, і з навчанням і з рядом інших організаційних рішень.

Пам'ятаєте казку про слона? Коли кожен мудрець в темряві щось там своє намацав... Так і з сервісом. Час припинити його чіпати місцями. Час вже світло включити. І тоді все стане на свої місця - і лояльність, і клієнтоорієнтованість, вона ж - кліентоцентричність, і кожна гривня на навчання витрачений, «відіб'ється». Увімкніть світло, панове!

Фото: google.com Обробка: Prisma
назад
далі