Як зробити так, щоб ваша бізнес стратегія розроблялась без ігнорування жодного етапу та чинника? З чого почати цей процес? Що врахувати в першу чергу, щоб, маючи прийнятні цифри в звітах, не розоритись? Прочитайте статтю Бізнес Майстерні, щоб переконатися в тому, що ваша компанія знаходиться на правильному шляху.
Стратегія важлива у всьому - просування в соцмережах, SEO, маркетинг, - тобто всі види бізнесу та діяльності людини повинні мати довгострокове бачення свого розвитку. Ключові складові для розробки стратегії всім відомі: місія, цінності, бачення, дерево цілей і так далі. І коли перед менеджерами ставиться завдання розробки стратегії, вони, як правило, енергійно починають прямо з бачення (багато, до речі, ним і закінчують) і SWOT-аналізу. Але насправді починати стратегічну роботу треба не з бачення і навіть не з місії. Починати потрібно з ринку. Ще точніше - з існуючих клієнтів, вартості їх залучення, і відносин з ними, і взагалі, аналізу ефективності бізнесу за попередні періоди. А впроваджувати за допомогою новітніх технологій. Найчастіше збором цієї інформації нехтують, вважаючи це само собою зрозумілим, а даремно.
Багато хто, хто намагається розробити плани на майбутнє компанії, не до кінця уявляють собі, з ким вони працюють в сьогоденні, вже, навіть, не кажучи про майбутнє, яке створює новий тип клієнта. Дехто хоча б сегментує своїх клієнтів за видами діяльності (дилер, оптовик, роздріб), але мало хто розділяє їх усередині сегментів на підсегмент - за розмірами, географією, спеціалізацією і так далі. А це необхідно, бо для кожного з сегментів необхідно відповісти на питання - чому ці клієнти зараз купують товар саме у нас? Що їх приваблює? Що відштовхує? І це завдання куди складніше, ніж здається на перший погляд. Але не для тих, хто читав про відкрите мислення.
По-перше, ні в якому разі не можна покладатися в цьому питанні на власну думку.
По-друге, якщо дилерів і оптових клієнтів можна опитати простим анкетуванням, то з роздрібними покупцями, якщо такі є, все складніше. Для таких цілей існують дослідження, коштують вони дешевше, ніж прийнято вважати, і користі від них більше, ніж здається.
Керівництво регіональної мережі кіосків швидкого харчування було впевнене, що споживачі оцінять продукти без додавання консервантів, і навіть закупило необхідне обладнання. Але спеціальне опитування в місцях продажів показало, що споживачі не вірять в фаст-фуд без консервантів, і навіть вважатимуть таку пропозицію обманом.
Розробка стратегії починається з відповіді на питання: «хто наш клієнт, і чому?», бізнес може перейти до наступного питання: «хто наш не-клієнт і чому?». Чи є навколо нас клієнти, яким нічого не заважає купувати наш продукт, але вони, однак, цього не роблять? Скільки їх? Чому вони не купують у нас? І це не просто стандартний конкурентний аналіз, це, в тому числі, дослідження моделей споживання. Умоглядно таке завдання теж не вирішиш, без досліджень ринку не обійтися.
І тільки зібравши воєдино все вищеперелічене, ми отримаємо повну картину нашого ринку, як він є зараз, тобто станемо на точку старту стратегічної роботи.
1) Ви зрозумієте, хто ваш покупець (а в ідеалі - вивчите кінцевого споживача вашої продукції окремо від каналу збуту, тобто дилера або дистриб'ютора) і чому.
2) Ви зрозумієте, хто ще міг би стати вашим покупцем. Це стане в нагоді вам у майбутньому, щоб вирішити - чи йти на нові ринки, або спробувати перетворити ваших НЕ-клієнтів в клієнтів.
3) Ви дізнаєтесь свою частку ринку, що теж надзвичайно важливо, бо бізнес стратегії лідера ринку, середняка і аутсайдера принциповим чином відрізняються. Іншими словами, будете знати: хто ви і де ви.
Але це не означає, що на цьому вивчення ринку закінчується. На наступному етапі, під час принципового вибору напрямку стратегічного розвитку, маркетологи повинні показати, куди рушить ринок в майбутньому, як зміниться модель споживання, і які сприятливі можливості при цьому відкриються. Успіх в усіх видах бізнесу досягається через реалізацію сприятливих можливостей.
Маркетологи дадуть вам набір можливостей, а менеджери зроблять правильний вибір - з урахуванням ресурсних обмежень і слабких сторін. Ось тут і знадобиться SWOT-аналіз та PEST-аналіз. Ось в цей момент і народиться стратегічне бачення. Саме в цей момент, але не раніше.
Ігнорування цих етапів розробки стратегії дорого обходиться бізнесу. Наприклад, одній регіональній компанії набридли капризи дилерів і вічна торгівля за кожен відсоток знижки, і вона вирішила вирушити в бік високої маржі, продаючи свою продукцію безпосередньо кінцевим споживачам, в обхід дилерів - через інтернет-сайт. І навіть поставила собі за мету за рік довести такі продажі до 15% від виручки, виділивши для цього необхідні ресурси - програмістів, дизайнерів і т.д.
Як тільки будь-яка компанія намагається робити щось в обхід дилерів, її відносини з ними стрімко псуються. Компанія ще не наростила м'язову масу в прямих продажах, а дилери вже мстять, переносячи в продажах пріоритети на продукцію конкурентів. Але не це є головною проблемою.
Головною проблемою є той факт, що споживач в принципі не готовий купувати таку продукцію в інтернеті. Точніше, він готовий використовувати інтернет в якості первинного засобу збору інформації, але для остаточного рішення йому потрібно прийти в шоу-рум, де він може помацати і побачити продукцію, щоб особисто переконатися в її надійності.
Є продукти, які через мережу не продаються або продаються погано, і ваша компанія може випускати якраз один з них. Виявиться це в результаті простого анкетування потенційних покупців в місцях продажів. Чого варті бізнес стратегії, що базуються на такій помилковій передумові?
Інший приклад. Регіональний дистрибютор будматеріалів, в портфелі якого кілька серйозних ексклюзивних контрактів, велика і успішна, за мірками регіону, компанія. У пошуках шляхів зростання власники прийняли рішення почати регіональну експансію і рушити в сусідні регіони. Але простий аналіз кількісної дистрибуції показав, що в домашньому регіоні присутність продуктів компанії в роздрібі, в тому числі ексклюзивних, рідко перевищувала 15%. Це означало, що у компанії був колосальний нереалізований потенціал зростання в домашньому регіоні. За розрахунками маркетологів підвищення рівня дистрибуції до 20% дало б відмінний приріст виручки і прибутку «дому», без прийняття на себе всіх тих ризиків, які неминуче тягне за собою регіональна експансія.
Інструментарій стратегічного менеджменту нагадує бурове устаткування, за допомогою якого можна добути воду. Але перш, ніж починати бурити, спочатку потрібно провести розвідку і цю воду знайти. А ще краще спочатку перевірити, чи немає нерозвіданих запасів води там, де ви вже бурили. Або зовсім неподалік.
Обробка: Vinci