Як, читаючи гарні цифри, намальовані бухгалтером, відрізнити паперовий прибуток від справжнього.
Слово «прибуток», тобто «доходи мінус витрати», зрозуміле нам інтуїтивно, навіть якщо ми не займаємось бізнесом. І навіть якщо ми тільки вчора відкрили свою першу компанію, не пізніше ніж через три місяці наш бухгалтер повідомить нам щось про наш прибуток (або його відсутність). А разом з цим і про те, що прибуток обкладається податком. Інтуїтивне розуміння прибутку наштовхує нас на помилкове уявлення про те, що великий прибуток - це обов'язково добре. Але оцінювати ситуацію в компанії тільки по рівню чистого прибутку недостатньо. Існує декілька параметрів та показників, які свідчать про успішність компанії, на які потрібно звертати увагу. Але тут ми зупинимось лише на одному параметрі - на фінансовому циклі.
Взагалі-то, важливість управління фінансовим циклом для фінансиста - стратегічна абеткова істина. Це схоже на виявлення потреби клієнта для продавця. Проблема в тому, що за гроші в багатьох компаніях досі відповідають бухгалтери, а для них важливіше зовсім інше: щоб дебет зійшовся з кредитом, і щоб у податкової не було претензій. Невідомо, скільки компаній в Україні розорилися через неефективне управління грошовим циклом, але очевидно, що не мало.
Візьмемо один випадок. Згідно управлінському обліку, одна компанія до останньої хвилини була прибутковою: в тому сенсі, що її нараховані доходи перевищували її нараховані витрати. Такий прибуток журналісти часто називають паперовим, тому що на папері вона є, а фактично у підприємства не було грошей, щоб розрахуватись з працівниками, постачальниками та орендодавцями. Питається: де були гроші? А гроші були в складських запасах та дебіторській заборгованості.
Склад сировини, в сумарному вираженні, дорівнював чотиримісячному обороту компанії - це при тому, що всі постачальники знаходились в радіусі ста кілометрів, і економічного сенсу в таких запасах не було. Дилери розплачувались за продукцію вельми кепсько, але заради зростання виручки компанія їм це пробачала. А ще марнославство директора, який бажав бути найбільшим виробником в регіоні, мотивувало його на занадто активну і необачну роботу з держзамовленнями. А державні замовники, як відомо, в питаннях своєчасної оплати не дуже педантичні.
Чистий оборотний капітал компанії - це, якщо не вдаватись в складні фінансові терміни, оборотні активи, ОА (тобто те, що у вас є, або ви отримаєте найближчим часом), мінус те, що ви повинні віддати найближчим часом (КЗ - Короткострокові зобов'язання).
Оборотні активи це:
- Короткострокова дебіторська заборгованість та гроші на рахунках.
- Запаси і сировина.
- ПДВ по тих товарах, які були придбані.
Короткострокові зобов'язання це:
- Всі види заборгованості (перед постачальниками, покупцями, співробітниками, бюджетом).
- Короткострокові позики.
- Відсотки за довгостроковими позиками.
Чистий оборотний капітал це: ОА мінус КЗ.
Кругообіг грошей в бізнесі - які заходять в компанію (від клієнтів, акціонерів або банків), йдуть на оплату сировини, перетворюються в товар, йдуть покупцям у вигляді товару і знову повертаються в бізнес - це і є фінансовий цикл. Ось ним необхідно керувати.
Якщо те, що у вас є (і те, що ви отримаєте найближчим часом) більш-менш відповідає тому, що вам доведеться найближчим часом заплатити, то у вас все гаразд. Вам не загрожує так званий «касовий розрив», коли, незалежно від того, що у вас написано в рядку «прибуток», вам буде нічим платити за рахунками. А ось якщо ви винні куди більше, ніж можете отримати - це поганий знак (хоча теж не завжди - див. в кінці статті).
В одній з компаній, економіст стежив за ДЗ, КЗ, кредитами та запасами - основними витратними статтями оборотного капіталу. За розрахунками, все мало бути добре, але в реальності грошей завжди не вистачало, нарощувались позики.
Проблема криється в тому, якими були ці запаси, і якою була ця ДЗ. В балансах компаній дебіторська заборгованість зазвичай відображається єдиною величиною, наприклад, 5 млн гривень. Але ж є різні дебіторки! В ці п'ять мільйонів може увійти як жива, робоча ДЗ, так і проблемна (суди з клієнтами, прострочення), або ж зовсім безповоротні, що існують лише на папері - коли боржник давно банкрут або зник. Запаси теж бувають різними. Щось, дійсно, скоро піде у виробництво або продаж, але частіше за все на складах припадає пилом багато такого, що не можна продати навіть з істотним дисконтом. Формально це - оборотні активи, а по суті або нуль, або близько того.
Доцільно дисконтувати ДЗ і запаси, тобто враховувати їх в управлінському балансі не по номінальній вартості, а з урахуванням ймовірності повернення в оборот. Наприклад, безповоротну ДЗ оцінити в 0 гривень, судову - в 50% від номіналу і т. д. Аналогічно слід вчинити і з запасами. І тоді ви побачите, що реальні оборотні активи істотно менше зобов'язань, що і породжувало вічну грошову дірку.
В багатьох українських компаніях фінансисти лише «посмертно» констатуючи факти - прибуток, ДЗ, КЗ, запаси і так далі, не в силах впливати на ці цифри. На ДЗ впливає комерційний директор, на запаси - закупівельники або виробництво. Але ні у комерційного директора, ні у виробництва немає, зазвичай, мотивації на ефективність фінансового циклу. Вони виконують плани продажів, випускають продукцію, забезпечують поставки, але частіше за все навіть не розуміють, як їхні дії впливають на фінансовий цикл. І не хочуть розуміти. А власникам це часто не цікаво. Вони люди творчі, натхненні, у них зводить вилиці від всієї цієї фінансової математики. І вони, поки можна, беруть кредити на затикання фінансових дірок, щоб потім щиро дивуватись: куди ж поділися всі гроші?
Реальний кейс: виробнича компанія із середньомісячною виручкою в 5 млн гривень та чистим прибутком 150 тис. В місяць тримала на складі тримісячний запас сировини. Валовий прибуток (продажі мінус сировина) становив 40%, і таким чином на складі завжди валялись 9 млн гривень. При цьому компанія обслуговувала банківський кредит в розмірі 2.5 млн гривень за ставкою 15% річних, сплачуючи за нього, таким чином, 300 тис живих грошей в рік. Проведений аналіз показав, що запас сміливо можна скоротити до 2 місяців, тобто на 3 млн гривень. Ці гроші було запущено в обіг, що дозволило компанії відмовитись від кредиту та збільшити свій річний прибуток на 600 тис. гривень або на 14,5%. І разом з тим позбутись від постійних труднощів, з якими пов'язане отримання та продовження кредитів.
Коли в компанії відсутнє управління фінансовим циклом, конче необхідно щоб в компанії не просто з'явився фінансист, а щоб цей фінансист був наділений повноваженнями по розробці нормативів по запасах, ДЗ, КЗ і т. д. І щоб дотримання цих нормативів впливало на бонуси відповідних посадових осіб. Або щоб як мінімум власник йому, цьому фінансисту, довіряв та впливав на підлеглих. Тому що в кризові часи гроші важливіші за прибуток. Якщо ви збиткові на папері, але на рахунках у вас є гроші, і ви нікому суттєво не винні, у вас є шанс на виживання. А ось якщо у вас є паперовий прибуток, а на рахунках порожньо, вам, ймовірно, в майбутньому доведеться думати, чим би ще зайнятись. Коли ви вирішите всі проблеми з кредиторами.
Наостанок про те, коли перевищення зобов'язань над активами - це хороша новина. Наприклад, ви - національна мережа. ДЗ у вас дорівнює нулю, бо ви продаєте за передплатою. Запаси (якщо ви ними вмієте управляти) у вас невеликі. А ось кредиторську заборгованість ви спокійно можете тримати величезну - ваші постачальники готові давати вам колосальні відстрочки. В теорії зобов'язання повинні були бути врівноважені великими залишками на рахунках, які накопичуються у мережі. Але який же бізнес буде просто збирати гроші на рахунку? Мережі вкладають їх у відкриття нових магазинів і часто розвиваються без банківських кредитів. Що дозволяє їм економити на відсотках.
Однак, мережа ви, чи не мережа, але управління грошовим циклом має стати невід'ємною частиною вашої управлінської рутини. Фінансова грамотність (нарівні з маркетинговою) стане важливою ознакою успішної компанії в найближчі роки.
Обробка фото: Prisma