Стратегія є у будь-якого бізнесу, навіть якщо це намет з пиріжками. Питання в тому, чи використовуєте ви цей інструмент розвитку.
Дивний все-таки предмет — стратегія розвитку підприємства чи бізнесу. Всі знають, що таке стратегія, багато хто навіть може пояснити, що це, але це відбувається тільки доти, поки справа не доходить до розробки стратегії саме його підприємства. Мало хто заперечує твердження, що наявність стратегічного планування діяльності підприємства істотно підвищує ефективність розвитку бізнесу, але ще менше тих, хто дійсно використовує її як інструмент управління своїм бізнесом.
По суті, це досить простий інструмент всього з двох складових: мета, яку ви перед собою ставите, та план дій, для її досягнення.
(Все інше: стратегія позиціонування на ринку, декомпозиції, бюджети, «хитрі ходи» та інше — не більше ніж деталізація вашого задуму, і воно змінює форму, але не зміст).
Але, при цьому існує усталений стереотип, за яким стратегія, як інструмент управління розвитком, є справою обраних — великого бізнесу, або компаній, що працюють в досить стабільному ринковому середовищі.
Стратегія розвитку є у кожної компанії, яка веде свою діяльність на ринку: кожен індивідуальний підприємець точно знає, які пиріжки він пече, кому і за скільки їх буде продавати. І топ-менеджер будь-якої корпорації чітко уявляє як картину успішного очолюваного ним бізнесу, так і необхідні дії, які потрібно для цього зробити. Вони можуть помилятися, вони можуть недопрацьовувати, але те, що по суті називається стратегією, у них є.
Проте, навіть серед найбільшого бізнесу тільки одна з трьох компаній каже, що володіє стратегією розвитку підприємства. Решта щиро вважають, що її компанія не має (37% опитаних), або називають стратегією підготовлюваний фінансовою службою річний бюджет (29%).
Насправді, стратегії є у всіх компаній, а ось повноцінно використовують її як інструмент управління розвитком свого бізнесу, далеко не всі. Що їм заважає? Можна виділити 10 типових причин, за якими керівники не використовують повноцінно потенціал цього інструменту управління.
1. Стратегія не усвідомлюється її носієм.
Стратегія — це неусвідомлене знання. Проблема зустрічається, як правило, в малому і мікро-бізнесі і, по суті, не є проблемою. Підприємець особистим прикладом може донести правильний приклад поведінки співробітникам, а рішення приймає інтуїтивно (а цей інструмент, треба віддати йому належне, працює безперебійно). Проблема постає, коли обставини (співробітники, ділові партнери) змушують підприємця усвідомлено займатись розробкою маркетингової стратегії. На цьому етапі майже неминуче виникає проблема №2.
2. Стратегія містить фундаментальні протиріччя.
Інтуїція не помиляється, а ось розум — регулярно. Формулюючи стратегію компанії, підприємець намагається наздогнати всіх зайців відразу. А стратегія завжди полягає в концентрації ресурсів на ключових напрямках/задачах бізнесу: бути готовими в потрібному місці в потрібний час! Спроба бути кращими в усьому — типова проблема будь-якого підприємства.
Пам'ятайте знамените триєдине: «Ми можемо виконати ваше замовлення швидко, якісно і дешево — оберіть найкращі два пункти». Кращим у всьому бути можна, але не довго — надто велика ціна такої спроби.
Стратегія це вибір свого шляху, свого місця на ринку. Тобто, усвідомлена відмова від наявних альтернатив. Не всі на це здатні...
Збалансована стратегія розвитку в голові лідера — це відмінно... якщо лідер один. Якщо їх більше, то виникає проблема №3.
3. Стратегія не синхронізована між носіям.
Класичний приклад — двоє, троє і більше співзасновників. І у кожного в голові свої «таргани». І горе співробітникам, які не здатні гнучко від них ухилятися.
Але, крім батьків-засновників бізнесу існують ще ключові співробітники: збутовики, виробничники, головні бухгалтери та інші «сірі кардинали» підприємств. І у кожного своє «кіно» в голові, свої уявлення про «правильний бізнес».
Звичайно, не причесавши бачення команди під єдину гребінку, говорити про якийсь цілеспрямований розвиток недоречно.
Проблема вирішується двояко: або з усієї маси «впливових» виділяється лідер, який дохідливо і однозначно дає всім зрозуміти, куди вони можуть діти свою думку, коли вона не збігається з його правильною. Або «впливовим» вдається домовитися між собою про якийсь компромісний варіант, що задовольняє інтереси всіх (ну або найбільш значущих з них).
І в тому і в іншому випадку прийняте рішення має бути збережене, якщо не для нащадків, то хоча б для його періодичної актуалізації та контролю виконання. Але! Результати домовленостей вже через тиждень вивітряться з пам'яті на 90%, і знову піде відкат до первісного стану, тому що виникає проблема №4.
4. Стратегія не формалізована, не була зафіксована на папері.
Подивіться на будь-який договір — там все вказано і все передбачено, щоб постачальник не міг викрутитися, раптом щось... Ви не дасте йому нанести вашій компанії непоправної шкоди. Завжди знаходьте час ретельно задокументувати всі деталі ваших домовленостей навіть в дріб'язковому контракті з зовнішніми контрагентами. Це одне з головних правил бізнесу. А ось домовленості і установки всередині бізнесу, які дійсно є фундаментом ефективності його діяльності, документуються рідко і з великими труднощами.
А стратегія це той самий договір щодо цілей та обмеження бізнесу між співвласниками, про способи і результати розвитку бізнесу між власниками і менеджерами... Ось тільки в нас ще в бізнес-середовищі не склалася культура формалізації внутрішніх рішень і домовленостей. Але навіть якщо в вашій компанії вона і є, то найчастіше знецінюється проблемою №5.
5. Стратегія недостатньо деталізована (абстрактна, відірвана від реальності).
Стратегія повинна давати співробітникам чітке і однозначне трактування розуміння того, як вони повинні повсякденно працювати, щоб відповідати досягненню поставлених перед компанією цілей і завдань. Формулювання стратегії «Досягнення лідерських позицій на ринку шляхом безперервного підвищення ефективності бізнес-процесів компанії» заганяє в ступор запеклого професіонала, а непідготовленого любителя валить у вир депресії: «І стратегія начебто як є, і звучить красиво і натхненно, але що з нею робити, не зрозуміло».
Причини такої ситуації зрозумілі: як правило, за загальними формулюваннями («лідерство на ринку») і просторовими рекомендаціями («стати їжачками») криється спроба заховати і гострі кути взаємних недомовленостей, і політичні «прогини», і банальну професійну некомпетентність.
Але навіть ті рідкісні групи, що успішно дійшли до фінішу і обмили шампанським дійсно опрацьовану, потенційно виграшну стратегію, часто роблять помилку №6.
6. Стратегія невідома співробітникам («начебто є у директора»).
У пориві наснаги від добре зробленої роботи, можна забути, що самореалізуються тільки прогнози, широко відомі публіці. А блискуча стратегія так і залишиться нездійсненною мрією про успіх, якщо буде тільки дороговказною зіркою, а не ляже на стіл до кожного співробітника. Хай не до кожного, але ключові співробітники, що формують своєю щоденною працею додаткову вартість компанії, повинні чітко знати і цілі, які ставить перед ними компанія, і способи їх досягнення.
А поклавши своє творіння на стіл співробітника, візьміть на себе обов'язок переконатися, що він прочитав його (це все-таки не анекдоти, які усі прочитають легко і з задоволенням), та зрозумів, про що там мова (бо і сенс анекдотів часто вислизає від нашого розуміння).
Інакше — здрастуй, проблема №7.
7. Стратегія незрозуміла співробітникам.
А разом з нею і могутня дилема:
— З одного боку — необхідність «розжувати» стратегію до рівня розуміння кожного значимого співробітника приводить до різкого зростання пухлості описуваного документа (і тут півтори тисячі сторінок не межа).
— З іншого боку відомий факт: співробітники читають документи, об'ємом 30 сторінок або під дулом пістолета, або під загрозою звільнення за статтею «пияцтво, дармоїдство і аморальна поведінка».
Вихід один: структуруйте документ так, щоб кожен отримав свої 30 сторінок і ні сторінкою більше. І пояснюйте, роз'яснюйте, доводьте до розуміння і усвідомлення. Продавайте стратегію своїм співробітникам, і стежте, щоб купили, інакше з нейтральних законослухняних службовців ви можете отримати банду супротивників і саботажників, якщо спрацює проблема №8.
8. Співробітники не поділяють стратегію.
Відомий факт: трудовий колектив будь-якого підприємства негативно ставиться до будь-якої ініціативи адміністрації (навіть до зростання зарплати), інстинктивно чекаючи від цього підступу і погіршення свого становища (і, загалом, має на це підстави...).
Ми всі негативно ставимося до змін у своєму житті, якщо не ми самі є їхніми ініціаторами. Колектив ніколи не повірить в те, що ви це робите йому на благо і тільки для його процвітання, якщо тільки він сам не прийняв безпосередню участь у підготовці ваших стратегічних задумів. Нехай взяв участь тільки формально, для «галочки», але вам вже буде простіше з реалізацією.
Але під дзвін фанфар і на хвилі єднання власників, топ-менеджерів і трудового колективу важливо не забути, що суть будь-якого плану, в тому числі і стратегічного, в його виконанні. І акуратно обійти граблі №9.
9. Забута стратегія (придумали і поклали в стіл).
Наша стара національна традиція: поговорили і розійшлися. Кожен до свого корита робити те ж, що і вчора, тими ж методами, але з таємною надією, що все саме собою утворюється.
Всі плани залишаться тільки планами, якщо їх виконання не буде підтримано системою контролю виконання та регулярної актуалізацією.
Ворог розвитку бізнесу — це «текучка». Хочете, щоб ваші плани запрацювали — витягніть співробітника з рутини, актуалізуйте його стратегічні завдання.
Ваша мета — створення умов і передумов, щоб максимально інтегрувати рішення довгострокових завдань бізнесу в поточну діяльність менеджерів, зробити їх нерозривним цілим, контроль — природним, актуалізацію планів — регулярною.
Ну і під кінець остання пастка, з якою можна зіткнутись на практиці, і вона стоїть окремо від усіх інших.
10. Формальна стратегія.
Якщо інші проблеми є або недоробками, або помилками менеджменту компанії, то існування цієї ситуації складно пояснити будь-якою бізнес-логікою: стратегія розвитку компанії задокументована, узгоджена з усіма ключовими учасниками, доведена до колективу підприємства та за її реалізації навіть пишуться регулярні звіти, але... Стратегія живе своїм життям, а підприємство своїм. І вони один одному не заважають, будучи абсолютно непересічними процесами.
Хтось нагорі (як правило, власник бізнесу) вирішив, що у підприємства повинна бути якась стратегія. Топ-менеджери з готовністю завантажили цим завданням аналітиків і ті з радістю «намалювали» необхідний результат. Виробничники великодушно підписалися, не вдивляючись (ну який головний інженер знайде час читати 350 сторінок цієї нісенітниці?). І тепер всі живуть щасливо і все при справі: власники з топ-менеджерами до зриву голосових зв'язок обговорюють динаміку «стратегічних показників», аналітики строчать звіти, а виробничники щасливі від того, що «верхи» зайняті і не заважають їм працювати... І так живе 1/3 найбільших компаній. Але тут наука безсила, і якщо резерви ефективності їхнього бізнесу дозволяють їм так «розважатися», то чи варто порушувати мир і спокій цих «щасливих» людей.