Чому хороші плани розвитку залишаються нереалізованими? І який підхід приносить стратегічний успіх? Чек-ліст від Бізнес Майстерні.
Чим хороша бізнес стратегія відрізняється від поганої? Це одне з найбільш поширених питань в консалтингових проектах і на заняттях в бізнес-школах. І, мабуть, це одне з найбільш важливих питань. Ми постарались систематизувати ефективні підходи до стратегічного планування (для SMM тут, а тут для SEO) та окреслили деякі помилки.
Ви не підміняєте стратегію цілями та відповідаєте на питання «як»
Дуже багато управлінців вважають, що розробка стратегії - це постановка цілей, які повинні бути досягнуті компанією за заданий термін. Це абсолютно не так. Цілі - це швидше з розділу маркетингового планування. Потрібно розуміти, що бізнес стратегія - це чітка відповідь на питання «Як ми будемо досягати поставлених цілей?». Так, без цілей не буває стратегії, та й одних цілей абсолютно недостатньо. Якщо стратегія розвитку вашої компанії не дає виразних та докладних відповідей на питання - як вона буде досягати поставлених цілей - значить, у компанії немає стратегії.
Люди - зовсім не титани думки і, якщо їм щось незрозуміло, вони не будуть сидіти та роздумувати, як же їм досягти поставлених цілей. Більшість просто проігнорують незрозуміле. Якщо незрозуміло як досягати цілей, то з точки зору людей їх як би і не існує. Якщо ви їм про це не скажете, якщо в стратегії розвитку не розтлумачите це максимально докладним чином - ніхто нічого робити не буде.
Ви демонструєте лідерські амбіції
У вас, як у лідера, повинно бути присутнє прагнення вивести вашу компанію в лідери - це одна з ключових ознак оптимальної стратегії. При цьому дана риса зумовлена не стільки амбіціями керівництва компанії, скільки здоровою логікою стратегічного планування. Справа в тому, що прагнення перетворити компанію в лідера задає її розвитку хороший темп, а її бізнес-процеси набувають належного рівня. З'являються чіткі орієнтири. Очевидно, виходячи зі змісту поставлених завдань, мова йде про темп, який випереджає темп конкурентів, та процеси, які перевершують їхні процеси. Саме такі темпи і процеси необхідні, щоб компанія демонструвала зростання, випереджаючи динаміку ринку.
Лідерські амбіції можуть бути різними і, зрозуміло, повинні відображати наявні реалії. При цьому безсумнівним є одне: навіть якщо ваша компанія є невеликим підприємством, такі амбіції все одно повинні проходити червоною ниткою через вашу стратегію. І вони повинні бути зафіксованими у вигляді відповідних цілей і заходів.
У стратегію можна закладати одну або кілька, найбільш доречних для конкретного випадку, цілей. Ось хороші приклади лідерських амбіцій, які можуть бути доречними для компаній різних розмірів:
- Лідерство за часткою на ринку.
- Лідерство по продукту (технологічну досконалість).
- Лідерство за задоволеністю клієнтів (вимірюється на основі спеціально створених індексів задоволеності, не плутати з NPS - Net Promoter Score).
- Лідерство за витратами.
- Лідерство в швидкості роботи.
У вас справжня параноя
Дивно, але дуже багато управлінців вважають, що їхні конкуренти - повні дурні та ледарі. Такі керівники вважають, ніби працюють в вакуумі, і ніхто не заважатиме реалізовувати їхні геніальні плани. Ясно як день, що це не так. Якщо ваша стратегія не враховує, що конкуренти будуть перешкоджати вам всіма можливими способами, що вони будуть зі шкіри геть лізти, щоб заробити кожну копійку, видираючи її з ваших нерозторопних рук, якщо у вас немає чіткої відповіді на питання - як ви будете обігрувати ваших конкурентів - значить, у вашій компанії погана стратегія. Тут все однозначно: вам будуть заважати, і у вас повинні бути чіткі плани того, що ви будете з цим робити.
Ви повинні відчувати параною: постійно прораховувати можливі ходи конкурентів та свої відповіді на них. Якщо не будете цього робити - пропустите критичний удар і ваша стратегія бізнесу піде прахом. А ще краще - грати на випередження.
Ви концентруєтесь
Якщо ви плануєте грати проти всього ринку - вам не виграти. Так справи не робляться. Хороша стратегія, це коли ви ведете гру проти конкретної групи або навіть одиночного опонента. Знаючи, що така постановка питання підвищить ваші шанси на успіх та дозволить вашій компанії вирости та зайняти більш значну частку на ринку, стати сильнішою. Щоб потім в якості мети визначити вже більш потужних конкурентів і взятись за них. Ця теза, зрозуміло, не означає, що ви не можете напасти відразу ж на самого огрядного з них. Звичайно, можете, якщо вважаєте, що сил та розуму у вас для цього достатньо. Але ось чого точно не потрібно робити, так це ломитися відразу проти всього натовпу.
Теза про концентрацію має ще одне звучання. Хороша стратегія сконцентрована також на виборі пріоритетів. Ви хороший стратег, якщо відділяєте важливіше від другорядного, вмієте відмовлятись від малозначущого на користь досягнення тих показників, які зумовлять вашу перемогу. Пам'ятайте: ви хронічно страждаєте від дефіциту ресурсів, тому використовуйте їх розумно - домагайтесь досягнення саме тих показників, які дійсно важливі. Бо інакше можна збанкрутувати.
Описані тези в повній мірі включають в себе і стратегії відмови від конкуренції, тобто «блакитні океани». Відмова від конкуренції ніколи не абстрактна - це завжди відмова від суперництва з кимось конкретним. По суті, це перегравання за рахунок відходу в інші ніші.
Ви прагнете до мінімальної залежності від конкретних людей
Забудьте розповіді про те, що люди - це ключова цінність вашого бізнесу. Це наївний погляд на реалії бізнесу. Тому що, якщо ви ставите питання таким чином, це означає, що ви раб своїх людей, залежите від їх доброї волі, утримуєте їх у себе за будь-яку ціну. У цьому випадку можете навіть не сумніватись: співробітники почнуть диктувати вам свою волю, і вона буде мати мало спільного з тими стратегічними цілями, яких ви хочете досягти.
Люди - це один з трьох головних видів дефіцитних ресурсів. І саме так і потрібно сприймати свій персонал. Це здоровий підхід, який дозволяє управлінцю створити стратегію, успіх якої мінімально залежатиме від лояльності, здібностей та примх конкретних працівників. Зауважте, що нічого поганого і аморального в такому трактуванні немає. Ви повинні залишатися людиною, з якою хочуть працювати, вони повинні цінувати можливість працювати під вашим головуванням у вашій компанії. Але необхідність створення комфортної і цікавої атмосфери для персоналу, тим не менш, не повинна застеляти вам мозок. Знайте, що чим вища ваша залежність від конкретних людей у вашій команді, тим вища ймовірність того, що ваша стратегія дасть збій.
Люди - не роботи, їм притаманні численні слабкості. Момент, коли когось із ключових співробітників понесе, і він почне вести себе не так, як ви від нього очікуєте - це просто питання часу. Так було, так є і так буде - це люди, і їх природа суперечлива та непостійна.
Ви створюєте ефективну бізнес-модель
Це, мабуть, одна з найцінніших порад, які ми можемо вам дати, шановний читачу. Знають та замислюються про це, на жаль, одиниці. Тим не менше, це вкрай важливо. Отже, у вас хороша стратегія, якщо її невід'ємною частиною є створення ефективної бізнес-моделі. Пам'ятайте, вище ми домовились, що стратегія - це відповідь на питання «як». Так ось, відповідь на це питання має на увазі не просто перелік заходів, які приведуть вашу компанію до бажаних цілей. Це ще - обов'язково! - й відповідь на питання про те, як ваша компанія буде заробляти гроші, роблячи це більш розумно і ефективно, ніж конкуренти.
Знайте: якщо ви розраховуєте обігнати конкурентів, заробляючи гроші тим же способом, що і вони, тобто, просто більше працюючи, успіху вам не бачити. Успішні компанії придумують відмінний, більш ефективний спосіб працювати. І ви, як розумний стратег, зобов'язані думати в цьому напрямку: як виробляти дешевше, ніж конкуренти, як виробляти більш якісно, ніж конкуренти, як бути в змозі виживати в ринкових умовах, які є нестерпними для конкурентів, як просувати ефективніше, ніж конкуренти, як працювати швидше, ніж вони.
Ці та інші питання вимагають найпильнішої уваги під час розробки стратегії. Якщо бізнес-модель вашої компанії завдяки реалізації стратегії не перетворюється в більш ефективну, ніж у конкурентів - така стратегія неповноцінна.
Ви домагаєтесь переваги над конкурентами
Перевага над конкурентами - це не конкурентна перевага і не цінова конкуренція. Це наслідок вмілого використання наявних конкурентних переваг, яке забезпечує вашій компанії випереджання в порівнянні з конкурентами в значущих для бізнесу областях. Наприклад, ви можете добитись найнижчої собівартості завдяки доступу до дешевої сировини. Сама по собі дешева сировина не є гарантією найнижчої собівартості. Хоча б тому, що у вас можуть бути відсталі технології, які не дозволяють виробляти дешево. Або ж відсутній нормальний менеджмент витрат. Але в межах стратегії ви будуєте серію заходів, які перетворюють дану конкурентну перевагу в перевагу над конкурентами.
Таке трактування - поділ конкурентних переваг і переваги над конкурентами - є нетиповим для стратегічного менеджменту. Часто ці два поняття змішують, а не поділяють. Ми ж наполегливо рекомендуємо чітко відрізняти одне від іншого: це зробить ваш підхід до розробки стратегії куди більш усвідомленим. Конкурентна перевага - це той базис, на який ви можете спиратися, це ваш потенціал. Якщо ви його реалізуєте, то у вашої компанії з'явиться перевага над конкурентами. Якщо ні - користі від вашої конкурентної переваги буде небагато. Україна в цьому сенсі, на жаль, є хорошою ілюстрацією справедливості цієї думки. Маючи безліч конкурентних переваг в порівнянні з іншими країнами: величезні природні ресурси, велике населення, розвинену науку, ми, тим не менше, все ніяк не можемо домогтися переваги над своїми опонентами в значущих для нас областях.
Концентруючись, ви диференціюєтесь, щоб пережити важкі часи
Диференціацію в стратегічному сенсі не варто плутати з маркетинговою диференціацією, про яку писав Джек Траут в своїх роботах про позиціонування. В даному випадку мова йде зовсім про інше. У стратегічному сенсі під диференціацією розуміється створення такої бізнес-моделі компанії, яка є стійкою до зовнішніх шоків та здатна розвиватися і рости навіть в несприятливих зовнішніх умовах. Як правило, мова йде про цілеспрямоване зменшення залежності від одного ринку, одного продукту або ж іншого важливого чинника. Тобто про зниження, або навіть, уникнення ризиків, пов'язаних з такою надмірною залежністю.
Досягається це завдяки планомірній роботі для виходу на інші ринки, бажано з іншою макроекономічною моделлю, ніж рідний ринок. Про специфіку ведення бізнесу в інших країнах, читайте тут. Наприклад, якщо рідний український ринок вкрай чутливий до коливання цін на вуглеводні, то інший цільовий ринок повинен бути мало залежний від цінової кон'юнктури на дану товарну групу. В цьому випадку падіння одного ринку буде компенсуватись наявністю у компанії іншого ринку, і не стане фатальним для неї.
Також диференціація виконується за допомогою цілеспрямованого розширення товарного портфеля, тобто виведення на ринок нових продуктів, відмінних та не пов'язаних з тими продуктами, які забезпечують основний фінансовий потік компанії. Причини ті ж самі- зайва залежність від одного продукту може призвести до катастрофи в разі різкого зниження попиту або цін на нього. Криза останніх років ясно показала, що більшість українських компаній абсолютно не замислювались про диференціацію.
Сильні стратеги завжди думають про чорні часи, і заздалегідь стелить соломку. Навіть, коли очікують зростання ринку!
Ви багатоваріантні. План «Б» є завжди
Стратегічне планування має бути сценарним. Це означає, що управлінська команда повинна визначити різні сценарії розвитку важливих для компанії подій, динаміки ринку, ключових зовнішніх та внутрішніх факторів, та вибудовувати свою стратегічну логіку, виходячи з цих сценаріїв. Як мінімум, виділяють три, а найчастіше п'ять і більше, можливих сценаріїв. Наприклад: основний (реалістичний), оптимістичний, супероптимістичний, песимістичний і суперпесимістічний. Стратегія при такому підході стає гнучкою та життєздатною: у компанії є плани дій на випадок різних обставин.
Однак тут все не так очевидно. Найчастіше сценарність виливається в адаптацію стратегічних цілей під різні сценарії. Задається певний рівень цілей під основний сценарій, потім, в залежності від вмісту інших сценаріїв, значення цих цілей відповідно нарощуються або зменшуються. Наприклад, в сценарії прогнозується зростання ринку - і в якості мети закладається зростання продажів. В іншому сценарії закладене ще більше зростання ринку - і синхронно збільшується мета за обсягом продажів. Сценарій, що виходить з меншого зростання ринку - мета за обсягом продажів зменшується, і так далі. Ця логіка транслюється по відношенню до всіх або майже всіх видів цілей.
Описаний підхід має істотну ваду: фактично розробник стратегії закладає в неї залежність компанії від зовнішніх обставин. Все буде добре - і компанія буде розвиватись хорошими темпами. Все буде погано - і компанія, в кращому випадку, припинить свій розвиток. І розробник стратегії погоджується з цим.
Концепція багатоваріативності випливає зі сценарності, та надає їй правильний стратегічний сенс. Вона покликана усунути невірну залежність стратегічної думки від зовнішніх обставин та змусити розробника стратегії думати про те, як досягти поставлених цілей за будь-якої зовнішньої кон'юнктури. Простіше кажучи, у компанії з'являється задача не пасивно рефлексувати на зовнішні умови, а домагатись поставлених цілей з урахуванням цих обставин. Це означає, наприклад, що чим «важчий» сценарій, тим більше заходів передбачається для виходу на задані цілі. Мета при цьому, як правило, залишається незмінною або ж передбачає некритичні коригування. При багатоваріативності у компанії завжди є резервні плани для виходу на задані цілі. Вони є невід'ємною частиною стратегії.
Багатоваріативність в стратегічному сенсі має і ще одне важливе тлумачення. Це пов'язано з відомою аксіомою про те, що в будь-яку стратегію, вже на етапі її розробки, закладено помилку, і ніхто не знає, в чому саме вона полягає. Як відповідь на цю ваду рекомендується одночасно реалізовувати різні концепції заходів, кожна з яких дозволяє вийти на задані цілі. В процесі виконання стратегії стає зрозумілим, де була помилка, визначається вірна концепція, яка перетворюється в основну.
Наприклад, при плануванні ви закладаєте в півтора рази більше заходів, ніж потрібно для досягнення цільового обсягу продажів. Роблячи це, ви знаєте, що якась частина з них не спрацює, причому, невідомо яка саме. Але навмисно закладений запас дозволить компанії вийти на бажану мету. Зрозуміло, це розуміння багатоваріативності не повинно суперечити стратегічним вимогам про концентрацію, та має виходити з обмеженості наявних у компанії ресурсів.
Наслідком реалізації стратегії має бути зростання вартості компанії
Ця остання ознака є не стільки ознакою самої стратегії, скільки важливою стратегічною концепцією, яку повинен тримати в умі хороший стратег. Навіть якщо ви і не думаєте про продаж своєї компанії, ви завжди повинні передбачати таку можливість. Скористаєтеся ви нею при нагоді чи ні - вирішувати тільки вам. Але заздалегідь позбавляти себе можливості продати компанію за хорошою ціною - недалекоглядно. Звідси випливають кілька практичних порад, які ми можемо дати уважному читачу.
Перше. Під час розробки стратегії визначіться з підходом до вимірювання вартості компанії. Таких підходів досить багато, і не факт, що потенційний покупець погодиться з тим, що ви обрали в якості пріоритетного для себе. Проте, вам спочатку потрібен чіткий орієнтир та зрозуміла методика оцінки. Наша улюблена - це методика дисконтування грошових потоків, яка визначає вартість компанії, як суму майбутніх прибутків за обумовлену кількість періодів, дисконтованих до поточного дня. Як орієнтир закладається сума прибутків за сім років. Хтось може збільшувати цей термін, хтось зменшувати. Це справа смаку і торгів з потенційним покупцем.
Друге. Ваша стратегія повинна бути націлена на нарощування прибутку, а не виручки. Якщо в межах горизонту планування в якийсь рік ви допускаєте зниження прибутку, це повинно мати виразне стратегічне обгрунтування та компенсуватись прибутками майбутніх періодів. Головне, що тут потрібно зрозуміти: інвестор найчастіше купує майбутній прибуток - він хоче отримувати дохід, окупити витрати на придбання вашої компанії та заробити.
Третє. Ключове в переговорах про продаж - це здатність довести потенційному покупцеві, що заявлені прогнози про очікувані прибутки в майбутніх періодах точні та збудуться з високою ймовірністю. Ключем до успіху тут, тобто ключем до підвищення вартості компанії, є здатність продавця продемонструвати достовірну аналітичну модель. Це модель ринку, а також система прогнозування результатів, які показує бізнес-модель компанії в порівнянні з прогнозованими результатами бізнес-моделей конкурентів. Демонстрація такої моделі та системи, а також їх працездатності в минулих періодах, значно підвищують довіру до прогнозів продавця про очікувані прибутки в майбутньому. Відповідно, вашій компанії необхідна система збору статистичних даних та регулярне коригування/поліпшення цієї моделі і системи.
Зрозуміло, в даній статті описано не всі ознаки гарної стратегії. Є й інші. Але все викласти в одній статті неможливо.
Обробка: Vinci