Більшість керівників вітчизняних підприємств концентрують свої зусилля на вирішенні поточних задач, оперативному рівні управління і, відповідно, на короткостроковому горизонті планування. Питання перспективного розвитку нерідко виявляються «на узбіччі» господарської діяльності. На питання «Яка місія вашого підприємства?» Нерідко можна почути якусь крилату відповідь типу: «На нашому підприємстві прошу не говорити такі слова!»
Сьогодні вважається досягненням, якщо керівник підприємства вміє організовувати і проводити «мозковий штурм» гарячої проблеми, виконувати swot аналіз ринку, будувати «дерево цілей». Якою мірою все це відрізняється від стратегічного планування? Приблизно так само, як складання бюджету компанії «на коліні» - від комплексної, автоматизованої системи бюджетування, продуктом якої є абсолютно реалістичний і жорсткий бюджет, готовий стати законом внутрішнього життя підприємства. Організація системи стратегічного планування на підприємстві - не данина моді, що прийшла з Заходу, а життєва необхідність. Зовнішнє середовище змінюється настільки швидко, що одних тільки оперативних заходів вищого менеджменту для адаптації вашої компанії до нових реалій вже недостатньо.
Підприємство без зрозумілої та ефективної бізнес стратегії - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні. Стратегічне планування - це розробка стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур, які спрямовані на побудову як моделі майбутнього компанії ( «як хочеться»), так і програми переходу з поточного стану до цієї моделі.
Oсновні методи і підходи, які використовуються при розробці стратегії розвитку підприємства
Весь комплекс робіт з розробки та впровадження стратегії розвитку компанії можна умовно розбити на наступні великі блоки (етапи):
- аналіз інвестиційної привабливості галузі;
- розробка сценарного прогнозу розвитку галузі;
- прогноз зміни кон'юнктури попиту і пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; аналіз конкурентного середовища і позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);
- фінансова оцінка стратегічних альтернатив; формування образу майбутнього компанії; розробка стратегічних цілей і завдань; комплекс робіт з впровадження стратегії підприємства.
Аналіз рівня інвестиційної привабливості галузі
Алгоритм проведення аналізу інвестиційної привабливості галузі включає в себе два етапи: оцінку рівня інтенсивності конкуренції і оцінку стадії її розвитку. Ключове місце в аналізі інвестиційної привабливості галузі приділяється вивченню конкурентної боротьби, визначення її джерел та оцінці конкурентних сил. Для цих цілей використовується модель рушійних сил конкуренції, автором якої є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер. Відповідно до цієї моделі, на рівень інтенсивності конкуренції в галузі впливають такі чинники (рушійні сили конкуренції), як загроза входу в галузь нових виробників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, тиск на виробника з боку постачальників сировини і матеріалів, загроза з боку продуктів-замінників, макросередовище і державна політика. Оцінка впливу кожної рушійної сили (фактора) на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі проводиться на основі бально-експертної шкали.
Наступний етап аналізу інвестиційної привабливості галузі - визначення стадії її розвитку. До числа основних критеріїв тут ставляться показники, що характеризують темпи зростання, потенціал галузі та еволюцію продуктів і технологій. І нарешті, на основі співставлення результатів, отриманих на першому і другому етапах аналізу, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі.
Аналіз конкурентного середовища і позиції компанії в галузі
Інвестиційна привабливість галузі - це перша контрольна точка для стратега. На наступному етапі оцінюється конкурентна позиція компанії в галузі, яку аналізують. Часто для цих цілей використовується інструментарій SWOT-аналізу. Не вдаючись в деталі, зазначимо, що результатом проведення SWOT-аналізу є розгорнута класифікація факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, представлена в наступному форматі:
- «можливості - сильні сторони» (визначення орієнтирів стратегічного розвитку);
- «можливості - слабкі сторони» (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);
- «загрози - слабкі сторони» (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);
- «загрози - сильні сторони» (виділення потенційних стратегічних переваг).
SWOT-аналіз дозволяє сформулювати перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток. Для оцінки конкурентної позиції компанії також використовується методичний інструментарій під назвою «бенчмаркінг». Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Як правило, порівняльний аналіз проводиться за такими параметрами:
- ринкова частка
- якість продукції
- ціна продукції
- технологія виробництва
- собівартість продукції, що випускається
- рентабельність продукції, що випускається
- рівень продуктивності праці
- об'єм продажів
- канали збуту продукції
- близькість до джерел сировини
- якість менеджерської команди
- нові продукти
- співвідношення внутрішніх і світових цін
- репутація фірми
Результати SWOT-аналізу та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі та отримати в результаті другу ключову (реперну) точку на стратегічній карті. Нагадаємо, що перша реперна точка була отримана на етапі оцінки інвестиційної привабливості галузі, описаному вище.
Фінансова оцінка стратегічних альтернатив
Важливим етапом комплексу робіт з розробці стратегії розвитку компанії є оцінка стратегічних альтернатив її розвитку. Вкрай важливо, перебуваючи ще «на березі», хоча б укрупненно оцінити наслідки, в тому числі фінансові, найбільш ймовірних напрямків свого розвитку.
Зазвичай фінансова оцінка стратегічних альтернатив проводиться на основі спеціально розробленої комп'ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, сформованих тенденцій розвитку галузі, існуючих загроз, можливостей і обмежень.
Фінансова модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки різних сценаріїв корпоративного розвитку компанії і реалізації окремих проектів, оцінювати їх фінансову ефективність, економічну доцільність, обсяги додаткових фінансових ресурсів, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.
Формування образу майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і завдань
Стрижнем системи стратегічного плану маркетингу підприємства є комплекс робіт з розробки стратегії розвитку компанії з використанням великої гами формалізованих процедур. Ці процедури спрямовані на побудову як образу майбутнього компанії ( «як хочеться»), так і програми переходу від поточного стану до цього образу. Образ майбутнього повинен бути реалістичним.
При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту і пропозиції, сильні і слабкі сторони компанії, наявні можливості та загрози і безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.
Наступним етапом комплексу робіт з розробки стратегії розвитку компанії є етап стратегічного цілепокладання. На цьому етапі відбувається якісна конкретизація образу майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку підприємства, які можуть включати в себе наступні напрямки:
- цільові довгострокові орієнтири щодо зниження витрат виробництва та обігу
- збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках
- зростання капіталізації компанії (ринкової вартості акцій)
- підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії
- зниження тиску постачальників сировини і матеріалів (у разі якщо результати аналізу свідчать про серйозні загрози, що виходять від постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих)
- стратегічні орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивизійну чи холакратичну оргструктуру управління і т. д.)
Крім перерахованих, стратегічні орієнтири встановлюються по відношенню до соціальної відповідальності компанії (особливо в разі її містоутворюючого характеру), індивідуальних цілей і очікувань великих акціонерів і ін. Як правило, стратегічні орієнтири (цілі) носять комплексний характер, і їх реалізація можлива лише на основі цільових комплексних програм.
Від розробки стратегії до її впровадження
Розробка стратегії - це тривалий і трудомісткий процес. Але сама по собі стратегія підприємства- це лише верхівка айсбергу. Дуже багато часу відводиться безпосередньо на комплекс робіт, пов'язаних з впровадженням стратегії. Сьогодні об'єктивно назріла необхідність в розширенні горизонту планування, в ув'язці коротко-, середньо- та довгострокових цілей розвитку, у створенні свого роду «містка» між перспективними цілями розвитку підприємства і поточним планом маркетингу підприємства на рік.
На середньостроковому рівні планування (3-5 років) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються у збільшені фінансові (індикативні), а на оперативному (річному) рівні - в деталізовані показники розвитку. Найбільш часто для цих цілей використовується технологія, що має на Заході назву Balanced Score Cards.
Резюмуючи підсумки, слід зазначити наступне.
Одним з основних результатів проектів зі стратегічного планування є розробка стратегії розвитку компанії. Стрижнем нової стратегії є комплекс заходів (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі стратегічної діагностики. Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо- і довгострокові цілі і завдання компанії, а також обгрунтування обсягів, структури і джерел фінансових ресурсів, необхідних для їх реалізації. Формування стратегії передує фінансова оцінка стратегічних альтернатив. На основі довгострокової стратегії розробляються пропозиції щодо оптимізації системи управління портфелем продукції, що випускається як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Робляться висновки про те, які напрямки бізнесу компанії повинні увійти в число пріоритетних, які напрямки краще притримати або навіть заморозити. На що повинні бути спрямовані наявні ресурси: на придбання нових активів або на модернізацію старих? Що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії або концентрацію на створенні вартості? Якісні та кількісні орієнтири корпоративної стратегії є основою для розробки маркетингової, інвестиційної, технологічної та організаційної функціональних стратегій розвитку компанії. Реалізація стратегії зумовлює необхідність проведення відповідних організаційних перетворень. При цьому організаційна структура виступає в якості основного механізму розподілу ресурсів і управління компанією для досягнення стратегічних цілей та задач.
Обробка: Vinci