Як влаштовано бізнес, який здатний за кілька років пройти шлях від ідеї до мільярдного бренду?
Ще донедавна компаніям потрібно було розвиватись десятки років, щоб заробити мільярд. Сьогодні багато бізнесів, такі як Snapchat, WhatsApp і Uber, проходять цей шлях за кілька років. Ми вступили в епоху високих швидкостей, тепер, щоб вижити та досягти успіху, компанії змушені стрімко зростати. Ключові питання: як успішно конкурувати в цьому новому світі? Як уникнути горезвісних хвороб зростання? Відповідь - стати експоненційною організацією.
Це практичний посібник зі створення експоненційних компаній та управління ними. Бізнес Майстерня розповість про досвід бізнесу, який вписався в нові умови, та дасть поради, як адаптувати до змін існуючі організації. Завдяки «вибуховому зростанню» будь-яка компанія, від стартапу до величезної корпорації, навчиться використовувати новітні технології для того, щоб домогтись експоненційного зростання.
З моменту своєї появи інтернет фундаментально почав змінювати те, як створюються та ростуть нові компанії. Перші сценарії зі створення швидкозростаючих компаній з'явились в період буму доткомів у 1998-2000 роках. Ці сценарії були доповнені в 2005-му з появою соціальних мереж, і потім у 2008-му з поширенням дешевих хмарних обчислень.
Сьогодні ми спостерігаємо появу на сцені абсолютно нового феномена - експоненційної організації, - значущість якої важко переоцінити. Спираючись на новітні технології що швидко розвиваються , ЕксО пропонують людям абсолютно нові способи організації самих себе та своєї роботи, які дозволяють в повній мірі задіяти потенціал нового інформаційного світу.
Local Motors є чудовим прикладом експоненційного стартапу. Заснована Джеффом Джонсом і Джеєм Роджерсом 2007 року в Фініксі (Аризона), ця компанія створила глобальну платформу, яка дозволяє спільноті ентузіастів спільними зусиллями розробляти, виробляти і продавати унікальні автомобілі. Під час служби морським піхотинцем в Іраку в 2004 році Роджерс прочитав книгу Еморі Ловінсa «Як виграти нафтовий ендшпіль» і, натхнений його ідеями, вирішив створити автомобілебудівну компанію нового типу. Він хотів створювати нові приголомшливі автомобілі та робити це швидко і ефективно. Це і стало його значущою трансформативною метою.
Роджерс відвідав кілька автомобільних компаній, в тому числі Ferrari, GM і Tesla, і поставив перед собою три мети:
- Створити першу в світі спільноту, яка буде займатись спільною розробкою автомобілів.
- Створити новий автомобіль.
- Створити канал для виведення автомобілів на ринок.
Щоб почати формування такої спільноти, Local Motors звернулись до дизайнерської школи та попросила студентів запропонувати свої ідеї стартапів. Але ця стратегія зазнала невдачі, головним чином через юридичні питання, пов'язані з інтелектуальною власністю та витратами на ліцензування. Хоча свою роль зіграло і те, що студентам просто не вистачало розуміння мети і ентузіазму, тому їх внесок в платформу був майже нульовим [експериментування]. Незламані невдачею, Джонс і Роджерс зробили ще одну спробу зібрати співтовариство ентузіастів, цього разу на основі краудсорсингу. У березні 2008 року Local Motors запустила першу в світі краудсорсингову платформу, метою якої було створити з нуля новий автомобіль. (В даний час компанія налічує 83 співробітника і має три мікрозаводи з виробництва автокомпонентів.) Потім співробітники Local Motors почали поширювати своє бачення на численних дизайнерських сайтах, і це бачення, як магніт, притягнуло до себе спільноту однодумців [основні та широкі спільноти].
Наступним кроком, реалізуючи стратегію залучення, Local Motors запустила перший конкурс на кращий дизайн автомобіля. На той момент в компанії працювало всього чотири співробітники, які управляли співтовариством з тисячі осіб (до слова про достаток). На конкурс було подано близько сотні робіт, що додало імпульсу подальшому формуванню платформи. Сьогодні спільнота Local Motors нараховує 43 100 членів, які вже запропонували 6000 варіантів дизайну і 2000 інноваційних ідей в рамках 31 проекту. В середньому трудовитрати кожного члена спільноти складають від 200 до 400 годин в розрахунку на проект.
Спільнота Local Motors складається з ентузіастів, винахідників-аматорів, професійних дизайнерів та інженерів. Вони беруть участь в проектуванні всіх компонентів автомобіля (дизайну, інтер'єру, екстер'єру, назви, логотипу...), які потім викладаються у відкритий доступ з використанням ліцензії Creative Commons. Таким чином, платформа Local Motors успішно комбінує підходи Quirky (розробка продуктів) і Kaggle (стимулюючі конкурси), застосовуючи їх до створення автомобілів та інших транспортних засобів.
Отже, виконавши перше завдання по формуванню спільноти, Роджерс перейшов до своєї наступної мети: створити перший в світі краудсорсинговий автомобіль. У 2009 році компанія представила публіці своє перше дітище - суперкар Rally Fighter, остаточна конструкція якого втілила в собі все найкраще з 35 тисяч варіантів дизайну, представлених 2900 членами спільноти з більш ніж 100 країн. Rally Fighter був розроблений всього за півтора роки, тобто майже в п'ять разів швидше, ніж займає традиційний процес проектування нової моделі, і всього за $ 3 млн. Покупці купують не готовий автомобіль, а комплект компонентів за $ 99 900 з інструкцією по збірці, вікі та відео. Вони також отримують можливість консультуватись з фахівцями Local Motors, що працюють на одному з трьох мікрозаводів в США (компанія планує відкрити ще сотню таких мікрозаводів по всьому світі протягом наступних десяти років). На сьогоднішній день в світі вироблено 23 суперкара Rally Fighter, а дизайнера Санго Кіма, який намалював його концепт, компанія General Motors запросила на роботу в свій південнокорейський підрозділ.
Local Motors залучає до спільноти не тільки окремих партнерів, але й цілі компанії. Так, у 2012-му разом з Shell Oil, вона провела конкурс під назвою Shell GameChanger DRIVEN - «Shell змінює правила гри: Розробка актуальних та інноваційних транспортних засобів на основі нової енергетики». Перед конкурсантами було поставлено завдання розробити транспортний засіб, який може бути запущений у виробництво в найближчі п'ять-десять років в одному з п'яти місць (Амстердам, Бангалор, Басра, Х'юстон і Сан-Паулу) і засноване на використанні місцевих джерел енергії та матеріалів. Крім того, конструкція транспортного засобу повинна враховувати специфічні для кожної місцевості соціальні потреби. Всього було представлено 214 проектів. Переможці в кожному з п'яти регіонів отримали по $ 2 000, а переможець Гран-прі отримав додатково $ 5 000 та модель свого транспортного засобу (в масштабі однієї четвертої), яку буде показано на виставках по всьому світі.
Разом з BMW, Local Motors провела конкурс Urban Driving Experience Challenge - «Вирішуємо проблеми міського водіння», учасники якого повинні були запропонувати свої рішення проблем, з якими зіткнуться водії BMW до 2025 року. Всього на конкурс було подано 414 робіт; автори кращих десяти отримали призи на загальну суму $ 15 000 [залучення]. Серед інших проектів, реалізованих спільнотою Local Motors за принципом так званого кросмаркетингу, - розробка автомобіля для доставки піци для Domino's Pizza та створення взуття для водіння для Reebok. Тепер компанія ставить перед собою дві нові амбітні цілі - створити перший в світі автомобіль, повністю надрукований на ЗD-принтері, а також розробити нову конструкцію автомобіля, що складається з менш ніж 20 компонентів, з широкими можливостями кастомізації.
Пуск!
Тепер, коли Local Motors вказала шлях, ми можемо перейти до головної теми цієї глави - створення експоненційної організації. Але спочатку одне застереження: ви не знайдете тут вичерпного посібника по запуску стартапу - таку книгу поки що тільки належить написати. Ми розглянемо основні принципи створення організації, яка спирається на інформацію та має високий ступінь масштабованості чи у вигляді стартапу, чи в межах існуючої компанії.
І ще одне зауваження: ми наполегливо рекомендуємо вам прочитати книгу Еріка Ріса «Бізнес з нуля. Метод Lean Startup для швидкого тестування ідей та вибору бізнес-моделі», на яку ми будемо в цьому розділі часто посилатись. Насправді, ми вважаємо, що Ріс дав найбільш точне визначення експоненційного стартапу з усіх можливих: «Стартап - це новостворена організація, яка займається розробкою нових продуктів та послуг в умовах надзвичайної невизначеності». Друга книга, яку ми наполегливо рекомендуємо, - «Від нуля до одиниці: Як створити стартап, який змінить майбутнє» Пітера Тіля і Блейка Мастерса.
Мабуть, в історії бізнесу не було кращої епохи для створення нових компаній, ніж нинішні часи. Поява безлічі проривних технологій, позитивне ставлення до підприємництва, можливості для краудсорсингу і краудфандінгу, традиційні ринки, дозрілі до проривних змін - все це створює привабливі (і безпрецедентні) можливості для створення нових компаній. Крім того, ми спостерігаємо небачене досі зниження ризиків в традиційних ключових областях, яке ви можете досягти і у себе. Повертаючись до аналогії з астероїдом та динозаврами, можна сказати, що падіння астероїда поставило динозаврів на грань вимирання і створило умови для появи і процвітання нового виду маленьких і вертких організмів. Такий ось новий Кембрійський вибух, якщо хочете.
Під час оцінювання стартапів, інвестори традиційно виділяють три основні напрямки ризиків:
- Технологічний ризик. Чи буде це працювати?
- Ринковий ризик. Чи будуть люди купувати цей продукт?
- Виконавчий ризик. Чи зможе команда забезпечити успіх?
Отже, завдання кожного стартапу - зрозуміти, як звести до мінімуму ризики в кожній з цих трьох областей і в процесі цього розробити бізнес-модель, яка буде працездатною в обраному проблемному просторі. Це фундамент для всього іншого.
Отже, давайте розглянемо кожну з трьох областей ризику по черзі.
Технологічний ризик
У 1995 році, щоб запустити софтверний стартап в Кремнієвій долині, був потрібен стартовий капітал в розмірі близько $ 15 млн. В основному ці гроші йшли на те, щоб створити серверні потужності, придбати програмне забезпечення та найняти хороших працівників, які будуть розробляти новий код та керувати цією технологією . До 2005 року вартість запуску стартапу знизилася приблизно до $ 4 млн. Сервери подешевшали, а процес розробки та конфігурації програмного забезпечення, яке тепер часто було доступне на основі відкритого вихідного коду, значно спростився. Основними статтями постійних витрат стали маркетинг, з його трендами та інструментами та продажі.
Сьогодні, з появою нових інструментів, таких як хмарні обчислення, Big Data і соціальні медіа, запуск стартапа дешевше $ 100 тисяч. Колись величезний технологічний ризик (зокрема, пов'язаний з програмним забезпеченням) за останні двадцять років знизився в 150 разів. Велика частина ризику що залишився, відноситься тільки до питань масштабованості. Так, поява стандартизованих веб-сервісів дозволяє стартапам інтегрувати в свої програми функціонал складного ПО буквально одним натисканням кнопки. Як приклади можна привести сервіс прогностичної аналітики Prediction API від Google і сервіс Alchemy API, що пропонує алгоритми глибинного навчання для розпізнавання образів.
Ще більш наочно побачити весь рівень зниження технологічних ризиків можна на прикладі стартапів, що займаються розробкою апаратного забезпечення. Нове покоління великих виробничих компаній, таких як Foxconn, Flextronics, PCH International в Шеньчжені, Китай, а також платформи відкритої розробки апаратних засобів, такі як Arduino, Raspberry Pi і 3D Printers, дають можливість всім охочим розробити будь-який апаратний продукт, створити дослідний зразок та запустити його у виробництво. Ліам Кейсі, генеральний директор РСН International, прагне перетворити свою компанію в платформу - свого роду аналог App Store в області апаратного забезпечення, - на якій всі бажаючі зможуть запустити стартап з розробки інноваційних апаратних продуктів. Бреді Форрест, глава інкубатору PCH Highway, формулює мету компанії просто: «Ми хочемо, щоб розробка апаратного забезпечення стала такою ж простою справою, як розробка ПО». Мало того, сьогодні все більше апаратних засобів перетворюються в програмне забезпечення, що експоненційно знижує технологічні ризики.
За словами підприємця Кріса Діксона, найважливішою для підприємців зміною, за останні десять років, стала зміна співвідношення охоплення/капітал. Сьогодні стартапи можуть досягати в 100 разів більшого охоплення при десятикратному зниженні потреби в капіталі в порівнянні з десятиліттям тому - тисячократне поліпшення всього за десять років! Таким чином, можна сказати, що сьогодні технологічний ризик, особливо в заснованих на інформації сферах, фактично зведений до нуля. (Зрозуміло, якщо ви збираєтесь побудувати інноваційний супертанкер, вам буде потрібен певний капітал).
Ринковий ризик
Що стосується того, чи будуть люди купувати ваш продукт чи ні, згадаємо знамениту фразу Стіва Бланка про те, що «жодне складання бізнес-плану не витримує першого контакту зі споживачем». В минулому компанії починали з того, що замовляли класичне дослідження ринку, потім повністю розробляли продукт або послугу, наймали високооплачуваних торгових агентів, витрачали час та гроші на маркетинг - і все це перш ніж дізнатись відповідь на вищевказане ключове питання.
Інтернет, а потім і поява соціальних мереж, значно змінили та спростили цю парадигму. Починаючи з 2000-х, компанії отримали можливості тестування ринку, про які раніше не могли навіть мріяти, включаючи A/Б-тестування, інструменти Google AdWords, соціальні мережі та цільові сторінки. Тепер вони могли частково валідувати ідею, перш ніж починати розробку продукту.
Найбільш наочним механізмом ринкової валідації, безумовно, є краудфандінг. Краудфандінгові платформи, такі як Kickstarter і Indiegogo, дають користувачам можливість «проголосувати грошима» за пропонований продукт. Якщо продукт набирає достатню кількість попередніх замовлень, платформа передає зібрану суму розробнику. Хоча демократизація доступу до капіталу сама по собі є дуже значущим досягненням, ми вважаємо набагато більш важливим - і приголомшливим - той факт, що платформи колективного фінансування вперше в історії дозволяють підприємцям вивчити ринковий попит до того, як почати розробку продукту.
Виконавчий ризик
Таким чином, з трьох основних областей ризику, виконавчий ризик залишається єдиною реальною проблемою при створенні нової компанії. Як має бути організована компанія, щоб максимізувати ефективність своєї управлінської команди і персоналу? Як вона буде використовувати технології та інформацію в своїй бізнес-моделі, для забезпечення унікальної і стійкої конкурентної переваги? Правильні відповіді на ці питання є ключем до створення успішної експоненційної організації. З цієї причини ми вважаємо за необхідне більш детально зупинитись на кожному етапі побудови потужної та ефективної команди.
2013 року, Ейлін Лі опублікувала в журналі TechCrunch великий огляд американських софтверних стартапів за останні десять років, які досягли ринкової вартості більш $ 1 млрд. Вона назвала цю групу стартапів «єдинороги». Оскільки сьогодні будь-яка компанія поступово перетворюється в софтверну, результати дослідження Лі поширюються в тій же мірі й на класичні вертикальні ринки. Ось деякі з основних висновків, що мають безпосереднє відношення до ЕксО ( хоча ми рекомендуємо прочитати її статтю повністю):
- В середньому, для настання «події ліквідності» потрібно більше семи років.
- Недосвідчена 20-річна молодь вкрай рідко створює успішні стартапи. Найчастіше успіху досягають компанії, засновані командою з кількох добре освічених співзасновників у віці тридцяти років і більше.
- «Великий поворот» - перемикання на інший продукт після запуску стартапу, рідко виявляється успішним. Більшість «єдинорогів» дотримуються свого первісного бачення (своєї значущої трансформативної мети).
Ми виявили, що існує сильна кореляція між парадигмою ЕксО та «єдинорога», описаними Ейлін Лі. Насправді наша діагностика показала, що більшість «єдинорогів» підпадають під визначення ЕксО за більшістю параметрів. Відносно молодий вік «єдинорогів» означає, що ці компанії використовують нові інформаційні потоки, мають низьку маржинальну вартість пропозиції і активно формують навколо себе спільноти. Що відкриває перед ними можливості швидкого і необмеженого масштабування. І більшість з них досягли таких висот завдяки довільній комбінації нижчеописаних кроків.
Крок 1: сформулюйте значущу трансформативну мету.
<...>
Крок 2: створіть власну спільноту або приєднайтесь до існуючої спільноти з близькою вам метою.
<...>
Крок 3: сформуйте команду засновників.
<...>
Крок 4: придумайте проривну ідею.
<...>
Крок 5: розробіть шаблон бізнес-моделі.
<...>
Крок 6: розробіть бізнес-модель.
<...>
Крок 7: створіть мінімально життєздатний продукт.
<...>
Крок 8: створіть воронку маркетингу і продажів.
<...>
Крок 9: реалізуйте необхідні внутрішні і зовнішні елементи ЕксО (scale та ideas).
<...>
Крок 10: сформуйте культуру.
<...>
Крок 11: періодично задавайте ключові питання.
<...>
Крок 12: створіть платформу та керуйте нею.
Обробка: Vinci